Hva er Norges beste serviceprosess?

Service er ikke bare skranken

Når noen sier kundeservice, ser de fleste for seg en skranke eller et headset. Det bildet dekker under halvparten av faget.

Elektrikeren som står i gangen med skoene på. Montøren på taket som må ringe og si at det tar en time til. Rørleggeren i kjelleren. Serviceteknikeren alene på et anlegg klokka sju om morgenen. De står i kundemøtet like mye som den som svarer i kundesenteret. Forskjellen er at de står i det alene. På kundens sted, uten leder i nærheten, og uten noen å sende saken videre til der og da.

For kunden som slipper noen inn i huset sitt, er den personen selskapet. Det finnes ingen merkevare bak den personen i det øyeblikket, ingen kundeservice å ringe og ingen nettside å lese. Det som sies i den gangen, er det virksomheten sier.

Derfor handler denne artikkelen om hele serviceyrket, og alle råd i den skal tåle at den som skal følge dem står i en gang med skoene på.

Et systemproblem, ikke et viljeproblem

Du kjenner kanskje igjen noe av dette: de aller fleste vil gi god service, og likevel varierer opplevelsen kunden sitter igjen med. Noen er trygge i den vanskelige samtalen. Andre er gode på å forklare. Noen husker å ringe når det blir forsinket. Andre gjør det ikke, ikke fordi de ikke bryr seg, men fordi ingen har sagt at det er en del av jobben.

Resultatet er at kvaliteten avhenger mer av hvem kunden treffer enn av hvordan dere jobber.

Det er lett å lese dette som holdning og innsats. Forskningen på frontlinjen peker et annet sted. En gjennomgang av 105 studier med 32 364 medarbeidere i 35 land rangerer hva som henger sammen med det folk gjør i kundemøtet. Nærmeste leder kommer på tredjeplass. Over lederen ligger organisasjonen rundt personen, altså støtten som finnes når den trengs, opplæringen som er gitt, og det som belønnes. (Schepers og van der Borgh, Journal of Service Research 2020↗ (åpnes i ny fane))

Det flytter hvor vi bør lete. Er servicen ujevn, er det sjelden viljen som mangler. Oftere er det systemet rundt den som står i møtet.

Det meste av service er ikke klagen

Mye av det som skrives om service, handler om hva vi gjør når noe har gått galt. Det er nyttig, men det er ikke faget.

De hundre vanlige møtene der ingenting går galt, utgjør det meste av service. Den planlagte kontrollen. Telefonen om en faktura. Montøren som kommer, gjør jobben og drar. Det er summen av dem kunden husker oss for, og det er dem en serviceprosess først og fremst skal gjøre jevnt gode.

God service er for øvrig to ting, ikke én: å levere nøyaktig det som er avtalt, og å gå det ekstra steget. De to måles hver for seg og drives ikke av det samme. En virksomhet kan være god på den ene og svak på den andre. «Vi må bli bedre på service» er derfor en bestilling ingen kan utføre før den sier hvilken av de to den gjelder.

Kunden vurderer det samme hver gang

Tanken som binder det sammen er enklere enn den høres ut. Kunden vurderer det samme uansett hvem hun snakker med.

Trygghet. Relevans. Risiko. Tid. Kontroll. Om det føles enkelt å gå videre, og om hun tror på det som blir sagt. Disse vurderingene gjør hun i telefonsamtalen om en regning, i chatten, og i gangen med en tekniker. Mye av det skjer raskt, automatisk og delvis ubevisst.

Når kunden vurderer det samme hver gang, kan ikke svaret være at hver enkelt finner ut av det på egen hånd. Det må settes i system, og strategien må ligge i bunn før noen i det hele tatt møter kunden.

Satt i system: SKALA™

SKALA™ er TTI Groups kundeprosess. Navnet er de fem fasene:

1. Strategi
2. Kontakt
3. Analyse
4. Løsning
5. Avtale

Det er verdt å skille mellom to ting som ofte blandes. En kundeprosess forteller hvilke faser du går gjennom. En playbook viser hvordan dere arbeider inne i hver fase, med konkrete formuleringer, spørsmål og neste steg. Kundeprosessen gir retning. Playbooken gjør retningen brukbar i en travel uke. En prosess uten playbook blir et dokument ingen følger, og en playbook uten prosess blir løsrevne teknikker uten rekkefølge. Vi har gått grundigere gjennom hva en playbook bør inneholde.

SKALA™ er ikke et manus. Prinsippene er faste. Gjennomføringen tilpasses kunden, faget og situasjonen.

Strategi: det som må være avklart før du står der

Strategifasen ligger i midten av modellen og følger med gjennom de fire andre. Den handler om alt som må være på plass før noen møter kunden. Hva vi lover, hva vi leverer, hvilken opplevelse vi vil være kjent for, og hvem som har lov til å bestemme hva.

I service er dette den mest undervurderte fasen, og grunnen er praktisk. Den som står alene hjemme hos kunden kan ikke spørre noen. Skal montøren kunne si «det ordner vi», må det være avklart på forhånd at han kan si det. Er det ikke avklart, får kunden et «jeg må sjekke med sjefen», og saken som kunne vært løst på stedet blir til tre telefoner og en misfornøyd kunde.

Kunden opplever en sak som løst når den som tar imot den kan løse den. Klare rammer og frihet i øyeblikket er derfor ikke motsetninger: rammene sier hva som er mulig før noen må spørre, og det er nettopp det som gjør friheten ufarlig. Flere godkjenningsledd er sjelden svaret på ujevn servicekvalitet.

Kontakt: rapport, og evnen til å tilpasse seg

Dette er servicens tyngdepunkt, og den fasen som oftest hoppes over fordi den ser ut som høflighet.

Kontaktfasen i service er sjelden lengre enn noen sekunder. Teknikeren har dørstokken. Den som svarer, har den første setningen. Kommer ikke tilliten der, blir resten av møtet tyngre uansett hvor godt håndverket er.

I denne fasen jobber vi mot det som på fagspråket kalles rapport: en atmosfære preget av tillit og gjensidig respekt. Sagt enkelt betyr det at kunden slapper av, forteller mer og tror på det du sier. Vi har skrevet mer om hvordan det bygges i rapport, nøkkelen til kundens hjerte.

Rapport kommer ikke av å være blid, men av at kunden blir møtt slik hun trenger å bli møtt. Der er mennesker forskjellige. Noen vil at du går rett på sak og sier hva som skal skje. Andre vil bli tatt gjennom det, i ro. Noen vil se dokumentasjonen før de vurderer noe som helst. Andre trenger først å høre at du skjønner hvor tungvint dette har vært for dem. Gir du alle fire den samme forklaringen, treffer du én av dem.

Det er her analysene våre gjør en jobb. De er innsikt og et felles språk, aldri merkelapper på mennesker:

• DISC beskriver atferd, altså tempo, detaljnivå, nærhet og direkthet. Det gir ord på hvordan denne kunden vil bli møtt, og på hva du selv gjør naturlig.
• De tolv drivkreftene sier noe om hva som betyr noe for den enkelte, altså hva som gjør at et argument treffer eller preller av.
• Emosjonell intelligens er det som gjør tilpasningen mulig i praksis, når du er sliten, ligger bak skjema og kunden er irritert.

TTI Success Insights↗ (åpnes i ny fane) skiller mellom naturlig atferd, altså måten vi helst gjør ting på, og tilpasset atferd, måten vi justerer oss når situasjonen ber om noe annet. Å tilpasse seg er den justeringen gjort bevisst. I vår erfaring koster den energi, og det er nettopp derfor den svikter først når dagen har vært lang.

Én grense hører med, og den er vår egen: en analyse gir et felles språk og et bedre grunnlag for samtalen om utvikling. Den forutsier ikke hvem som vil lykkes i en servicerolle, og den er aldri en dom over et menneske. At den hører hjemme nettopp i servicemøtet, er vår faglige vurdering.

Forskningen sier derimot noe om hvem som leverer i fronten, og svaret er ubeleilig for den som leter etter den rette typen: det henger ikke sammen med alder, kjønn, utdanning eller ansiennitet. Forskjellen ligger i hvor mye medarbeideren selv er vendt mot kunden. Altså viljen til oppriktig å forstå hva akkurat denne kunden trenger, og evnen til å håndtere egne og andres følelser når det står på. Begge deler kan utvikles. Det er en treningsoppgave, ikke en utvelgelsesoppgave.

Hvordan dette gjøres helt konkret i praksis, har vi skrevet om i å lese kunden raskt, å tilpasse samtalen til kundens atferdsstil og å trene emosjonell intelligens i kundemøtet.

Og her ligger mersalget

Tilliten fra kontaktfasen gjør noe mer enn å gi en fornøyd kunde. Den gjør at kunden forteller deg ting.

Den som er ute hos kunden ser det ingen andre i virksomheten ser. Varmtvannsberederen fra 2004. Anlegget som skal utvides til neste år. Den midlertidige løsningen som har stått i fem år. Kunden som nevner, halvveis i en annen samtale, at de holder på å bytte leverandør på noe helt annet.

To veier videre er ryddige, og de bør begge være avklart i strategifasen:

• Ordne det du har fullmakt til å ordne, der og da.
• Fortell det videre til den som kan følge det opp, med kundens egne ord.

Dette er ikke å gjøre servicefolk til selgere, men å legge merke til og si fra. Vår erfaring er at forskjellen på noe kunden opplever som hjelp og noe hun opplever som salgspress nesten aldri ligger i ordene som brukes, men i om tilliten var der først. Uten rapport blir den samme setningen et påtrengende forsøk. Med rapport blir den et godt råd fra en som kan faget.

Et forbehold hører med: dette gjelder det vanlige møtet, ikke situasjonen der vi nettopp har sviktet. En godt rettet feil er en reparasjon, ikke en anledning.

Analyse: forstå hva kunden trenger

I analysefasen skal du forstå hele situasjonen, ikke bare feilen eller bestillingen.

Kunden forteller sjelden alt med en gang, og hun forteller det heller ikke i riktig rekkefølge. Ofte er det hun sier først, bare symptomet. Det som betyr noe for henne, kommer gjerne når hun har sluttet å være på vakt. Derfor henger denne fasen tett på den forrige: uten rapport får du en bestilling, med rapport får du bildet.

Gode, åpne spørsmål og ekte lytting er hele håndverket her. Det gjelder like mye for den som svarer på telefon som for teknikeren: hva har vært problemet, hvor lenge har det stått på, og hva er det kunden faktisk er bekymret for?

Løsning: forklaringen er en del av leveransen

Så kommer det du skal levere, og her er det en ting som er spesiell for det utførende leddet.

Kunden kan sjelden bedømme selve håndverket. Ledningen bak veggen, sveisen i røret og innstillingen i anlegget er usynlige. Så kunden dømmer det hun kan se: om du sa fra da du ble forsinket, om du forklarte hva du gjorde og hvorfor, og om det var ryddig etterpå.

Forklaringen er derfor en del av leveransen, ikke noe som kommer i tillegg til den. Fagkvalitet og kundeopplevelse er ikke to atskilte ting i det utførende leddet. En perfekt utført jobb som ingen forklarte, oppleves ofte som dårligere enn en middels jobb som ble forklart godt.

Det samme gjelder måten forklaringen gis på. Noen vil ha den korte versjonen og hva det koster. Andre vil vite hvorfor, og hva som skjer hvis de venter. Dette er kontaktfasens arbeid brukt om igjen.

Avtale: enigheten om hva som skjer videre

«Avtale» betyr sjelden en signatur i service. Det betyr enigheten om hva som skjer nå.

Hvem gjør hva. Når. Hva kunden skal gjøre selv. Hva som skjer hvis det ikke virker. Og så det som avgjør alt sammen: at det som ble avtalt, skjer.

Det er her mange servicekjeder ryker, ikke fordi noen lovet for mye, men fordi ingen eide det siste steget. Strukturert oppfølging er heller ikke bare god service. Den gjør at kunden ringer dere neste gang i stedet for å google.

Når noe likevel går galt

Feil skjer, også hos dem som gjør dette godt.

Når vi har sviktet en kunde, blir svaret vårt vurdert på tre ting samtidig: hva kunden får, hvordan kunden blir møtt, og hvordan vi kom fram til svaret. De tre gjør ulike jobber og byttes aldri mot hverandre. Det kunden får, og måten saken ble behandlet på, avgjør mest om saken oppleves som ordentlig løst. Hvordan kunden ble møtt som menneske, avgjør mest hva kunden sitter igjen med om oss. En sak kan altså være korrekt løst uten at inntrykket av oss er reparert.

To ting er verdt å holde fast ved. En klage er først ferdig håndtert når årsaken har nådd den som kan fjerne den, slik at den neste kunden slipper å oppleve det samme. Og vi leser aldri stillhet som tilfredshet: den som sier fra, gir oss en sjanse, mens de vi ikke hører fra vet vi minst om.

Vi har skrevet mer om dette i den beste servicemedarbeideren senker tempoet når kunden koker og i hva som skal til for at servicetrening endrer atferd.

Prøven vi bruker på alt vi skriver om service

Vi har én prøve vi kjører på hvert eneste råd i denne artikkelen, og vi bruker den også på vår egen servicetrening:

Tåler rådet at den som skal følge det står i en gang med skoene på?

Gjør det ikke det, er teksten skrevet for halve faget. «Ta en pause og hent deg inn» er godt råd i et kundesenter og ubrukelig på et tak. «Eskaler til nærmeste leder» er umulig når du er alene på et anlegg klokka sju. Prøven er ingen språklig finesse, men selve skillet mellom en serviceprosess som virker i drift og en som virker i et dokument.

Norges beste serviceprosess

Å kåre én teknikk som best lar seg ikke gjøre. Spørsmålet som lar seg svare på, handler om hva som gjør service jevnt god, og svaret er ikke flere flinke enkeltpersoner.

Svaret er en felles arbeidsmåte som tåler hele yrket. En prosess som gjelder like mye i kundesenteret som hjemme hos kunden. En kontaktfase folk faktisk har trent på, fordi det er der tilliten avgjøres og der mulighetene dukker opp. Et system rundt medarbeideren som gjør det mulig å levere det hun har lovet. Og en organisasjon som behandler forklaringen til kunden som en del av leveransen, ikke som noe hyggelig på toppen.

Da slutter kundeopplevelsen å være avhengig av hvem kunden tilfeldigvis møtte, og servicekulturen holder også når det står på.

Det er dette Fra magefølelse til vitenskap betyr i praksis.