Hva er en playbook, og hva bør den inneholde?

Alle har en måte å gjøre det på

Spør fem medarbeidere hvordan de håndterer en kunde som blir taus midt i samtalen. Du får fem svar. De fleste er gode.

Ingen av dem er like.

Det er sjelden et problem med menneskene. De som svarer har som regel funnet fram til noe som virker, hver for seg, over tid. Problemet er at ingen har skrevet det ned. Den som begynte i forrige uke må finne fram til det samme på egen hånd. Da tar det år i stedet for uker. Og kunden som tar kontakt to ganger, møter to forskjellige selskaper.

Ordet playbook kommer fra amerikansk lagidrett, der det betyr samlingen av spilltrekk laget har øvd inn på forhånd. I arbeidslivet betyr det det samme: den felles, nedskrevne måten dere løser de situasjonene som gjentar seg.

Når resultater varierer mye mellom folk som gjør den samme jobben, er det sjelden et viljeproblem. Det er ikke alltid et kompetanseproblem heller. Oftest er det et systemproblem: arbeidet er ikke satt i system, og da styres det av vane, dagsform og personlig stil.

Retningen og veien er to forskjellige ting

Her blandes to begreper som ligner på hverandre, og forskjellen er verdt å holde fast på.

En kundeprosess sier hvilke faser dere går gjennom, og i hvilken rekkefølge. Den gir retning.

En playbook sier hvordan dere arbeider inne i hver av de fasene. Den gjør retningen brukbar i en travel uke, med konkrete spørsmål, formuleringer og neste steg.

Begge trengs, og de løser hver sin svakhet. En prosess uten playbook blir et kart ingen bruker. Alle vet hvilke faser som finnes, men ingen vet hva de skal si når de står der. En playbook uten prosess blir løsrevne teknikker uten rekkefølge: gode enkeltgrep som ikke henger sammen, og som derfor sjelden fører noe sted.

Hos oss heter kundeprosessen SKALA™, og vi har skrevet om den både for salg og for service. Denne artikkelen handler om det andre laget: hva som skal stå i playbooken, uansett hvilken prosess dere jobber etter.

Dette er mer enn ryddighet. Det er målt.

Den bredeste gjennomgangen vi har av hva som driver resultater i salg, samler 268 studier og 79 747 selgere fra 4 317 virksomheter. Den prøver 18 mulige forklaringer på hvorfor noen presterer bedre enn andre. Bare fire av dem slår ut.

Én av de fire trekker ned, og det er rolleuklarhet. Det betyr å være usikker på hva som forventes, og å mangle det man trenger for å gjøre jobben godt (Verbeke, Dietz og Verwaal 2011↗ (åpnes i ny fane)).

Vår oppfatning er at dette peker rett på hva en playbook gjør. Den fjerner ikke presset, og den gjør ingen flinkere over natten. Den fjerner usikkerheten om hva som er forventet. Det er den ene tingen i den gjennomgangen som beviselig trekker resultatene ned når den får stå.

Hva den bør inneholde

En playbook som virker består av fire deler. Rekkefølgen betyr noe. De tre første lar seg skrive på en ettermiddag. Den fjerde glemmes nesten alltid.

Situasjonene som gjentar seg

Start med å liste opp hva folk møter. Ikke fasene i en modell, men situasjonene. Kunden som blir taus. Kunden som sier at det er for dyrt. Kunden som har fått feil vare to ganger, eller som ringer rett før stengetid.

Ti til femten situasjoner dekker som regel det meste av en arbeidshverdag. Blir lista mye lengre, skrev dere den for permen og ikke for bruk.

Spørsmålene og formuleringene som virker

For hver situasjon: hva er det åpningsspørsmålet som pleier å løse den? Hvilke ord treffer, og hvilke gjør det verre?

Dette er den delen som må hentes fra dem som gjør jobben, ikke fra en bok. De som har stått i situasjonen tusen ganger har allerede svaret. Det er bare ikke skrevet ned noe sted.

Hva neste steg er

En playbook som beskriver samtalen, men ikke hva som skjer etterpå, stopper halvveis. Hvem gjør hva, når, og hvordan vet kunden det?

Dette høres selvsagt ut, og det er nettopp derfor det hoppes over.

Hva som er avklart på forhånd

Dette er den viktigste delen, og den som nesten alltid mangler.

Den som står alene foran kunden kan ikke spørre noen. Skal en servicetekniker kunne si «det ordner vi», må det være avklart på forhånd at det er lov. Er det ikke avklart, får kunden et «jeg må sjekke med sjefen». En sak som kunne vært løst på stedet blir til tre telefoner og en misfornøyd kunde.

Klare rammer og frihet i øyeblikket er ikke motsetninger. Rammene sier hva som er mulig før noen må spørre, og det er nettopp det som gjør friheten trygg å gi. Vi bruker den samme logikken når vi bygger salgstrening: det har liten verdi å øve på en formulering ingen har lov til å bruke.

Slik kan én oppføring se ut

Alt dette blir abstrakt til man ser det satt opp. Her er én situasjon, skrevet omtrent slik den kan stå:

Situasjonen: Kunden sier at prisen er for høy, tidlig i samtalen og uten å ha spurt om noe annet først.

Det vi vet: Innvendingen kommer nesten alltid her, og den handler sjelden om kroner. Som regel betyr den at kunden ennå ikke har nok til å vurdere hva dette er verdt.

Spør: «Hva sammenligner du med?» Og etter svaret: «Hva ville det betydd for dere om dette løste seg?»

Unngå: Å forsvare prisen med en gang. Å møte innvendingen med en rabatt.

Neste steg: Er verdien fortsatt uklar, gå tilbake til hva kunden skal oppnå. Er den klar og prisen likevel et hinder, si hva som er mulig og hva som ikke er det.

Dette er avklart på forhånd: Du kan tilby deling over tre måneder uten å spørre noen. Avslag over ti prosent skal innom nærmeste leder.

En halv side. Ikke mer. Femten slike dekker en arbeidshverdag, og de kan leses på nytt mellom to møter.

Kunden skal møte ett selskap

Et kundesenter møter de samme femten situasjonene om igjen hver eneste dag. En servicetekniker får de samme spørsmålene i gangen hos kunden, uten en leder i nærheten å spørre. En leder som skal ta en vanskelig samtale står i noe som gjentar seg flere ganger i året. Nesten ingen har skrevet ned hvordan man gjør det godt.

Felles for alle tre er at den som står der, er hele selskapet i det øyeblikket. Kunden skiller ikke mellom avdelinger, og husker hvordan møtet var.

Prøven på hva som hører hjemme i en playbook er enkel. Gjentar situasjonen seg? Betyr det noe hvordan den løses? Da hører den hjemme der.

Og playbooken er ikke vanen i seg selv. Den er det som gjør vanen mulig å dele, slik at den neste ikke må finne den opp på nytt.

En playbook er ikke et manus

Her går grensen mellom en playbook folk tar i bruk og en de legger bort.

Et manus sier hva du skal si. En playbook sier hva som pleier å virke, og hvorfor. Forskjellen merkes med én gang av den som leser den, og den merkes enda tydeligere av kunden i andre enden.

Folk er forskjellige, og de møter forskjellige mennesker. Noen kunder vil at du går rett på sak. Andre vil bli tatt gjennom det i ro. Noen vil se dokumentasjonen før de vurderer noe som helst. Andre trenger først å høre at du skjønner hvor tungvint dette har vært. Gir alle den samme forklaringen i samme tempo, treffer dere en av fire godt og tre av fire omtrent.

Det er her analysene våre gjør en jobb. DISC, 12 drivkrefter og emosjonell intelligens gir et felles språk for hvordan dere tilpasser samme innhold til forskjellige mennesker. Én grense hører med, og den er vår egen: en analyse gir et bedre grunnlag for samtalen om utvikling. Den er ikke en dom over noen, og den forutsier ikke hvem som vil lykkes.

En god playbook rommer den tilpasningen. Den beskriver hva som skal oppnås i situasjonen, og lar veien dit variere.

Derfor blir de fleste liggende

Vi har sett det samme mønsteret hos mange virksomheter, og innholdet svikter sjelden.

Den vanligste grunnen er at playbooken skrives ferdig av noen få og deles ut. Da kjenner ingen seg igjen i den, den leses én gang, og den åpnes aldri mer. Lages den derimot av dem som står i situasjonene, eier de den fra første dag.

Den nest vanligste er lengden. En playbook på seksti sider er en perm. Den skal kunne slås opp i mellom to møter, og da må den være kort nok til at man finner fram.

Det henger sammen med hvor den ligger. En playbook i et dokument ingen husker hvor er, dør av seg selv. Legg den der folk allerede jobber, søkbar og enkel å rette.

Den tredje er at den ikke oppdateres. Markedet flytter seg, produktene endres, og en playbook som beskriver i fjor blir raskt noe folk ler litt av. En gjennomgang hvert halvår holder den i live.

Og den fjerde, den alvorligste: playbooken skrives, men ingen trener på den. Et dokument endrer ingen atferd alene. Det er repetisjonen som gjør innholdet om til noe folk gjør uten å tenke seg om. Uten den delen har dere brukt mye tid på et vedlegg. En prosess teamet ignorerer er bare et dokument, og det samme gjelder playbooken.

Slik lager dere den første

Begynn smalt. Velg de tre situasjonene som gjentar seg oftest, og som koster mest når de går galt.

Samle dem som står i dem, og spør hva de gjør når det går bra. Skriv ned svarene i deres egne ord, ikke i en fin versjon. Prøv det ut i fire uker, og rett det som ikke stemte.

Så, og først så, utvider dere til de neste tre.

Det tar lengre tid enn å sette seg ned og skrive tjue situasjoner på en fredag. Til gjengjeld overlever den mandagen etter. Skal dere gå dypere på salgssiden spesielt, har vi skrevet en egen guide til salgsteamets playbook.

Kort konklusjon

En playbook er den felles, nedskrevne måten dere løser det som gjentar seg. Den fungerer ikke som manus, og dere skriver den aldri helt ferdig.

Den skal inneholde situasjonene, spørsmålene som virker, hva neste steg er, og hva som er avklart på forhånd. Den siste delen avgjør om folk kan handle der og da. Den glemmes også oftest.

Skriv den kort, bygg den sammen med dem som skal bruke den, og tren på den. Uten den siste delen er den bare en perm til.

Det er dette Fra magefølelse til vitenskap betyr i praksis.