Selgende service handler om å lytte og observere, ikke om å selge

Alle som møter kunden, kan oppdage et nytt behov

Montøren i gangen. Teknikeren på anlegget. Den som tar telefonen i kundeservice, og den som står bak disken. Ingen av dem har salg i stillingstittelen. Likevel er det ofte de som først hører eller ser at kunden trenger noe mer.

Kunden bestiller det sjelden rett ut. Det dukker opp i en bisetning, eller det står rett foran medarbeideren. Anlegget har begynt å bli for lite. Den midlertidige løsningen har stått mye lenger enn planlagt. Avtalen med en annen leverandør går ut til våren.

Det er dette vi mener med selgende service. Den som gir service, fanger opp muligheten i møtet som allerede pågår, og gjør noe med den. Enten ordner medarbeideren det selv, eller så går tipset videre til den som kan følge det opp.

En vanlig bekymring er at det skal bli mas. Vår oppfatning er at mange velger servicejobben fordi de vil hjelpe, ikke fordi de vil selge. Derfor kvier de seg. Men å fange opp hva kunden trenger, og sørge for at noen følger det opp, er også å hjelpe. Det er service som blir gjort ferdig.

Kunden vil ha gode forslag, ikke reklame

En studie fulgte kundeservicemedarbeidere i et kundesenter (Jasmand og kolleger↗︎ (åpnes i ny fane)). Medarbeiderne beskrev selv hvor godt de løste saken, og hvor mye de lette etter noe som kunne dekke et behov kunden hadde. Jo mer de gjorde av begge deler, desto mer fornøyde var kundene, og desto mer solgte de. Salg betydde her å lete etter behov, ikke å legge fram et fast tilbud. Flere forslag alene hang ikke sammen med mer fornøyde kunder. Det var kombinasjonen som gjorde det. Hos dem som ga lite service, så det tvert imot ut til at salgsarbeidet trakk salget ned.

En annen studie gjaldt serviceingeniører ute hos bedriftskunder (Schepers og Nijssen). Jo mer ingeniørene selv sa at de reklamerte for produktene og framsnakket merkevaren overfor kunden, desto mindre fornøyde var kundene med besøket. De som identifiserte seg med merkevaren og kjente firmaets suksess som sin egen, hadde derimot mer fornøyde kunder. Forfatterne beskriver det som forskjellen på å leve merkevaren og å reklamere for den.

Her ligger forskjellen. Et forslag som springer ut av det kunden selv har fortalt, oppleves som hjelp. Reklame som ikke har noe med saken å gjøre, oppleves som mas.

Selgende service i serviceprosessen

Selgende service er ingen egen teknikk. Den følger samme serviceprosess som all annen service hos oss, og prosessen er bygd på SKALA™. Hver av de fem fasene har sin del av jobben.

Strategi: avklart før noen møter kunden

Det meste avgjøres før døra åpnes eller telefonen ringer. Hva kan medarbeideren ordne selv, og hva skal gis videre? Hvem tar imot et tips, og hvor raskt? Og hvordan får medarbeideren vite hva som skjedde med tipset?

Er dette uavklart, blir mulighetene liggende. Ingen vil love kunden noe de ikke kan holde, så da sier de heller ingenting.

Rammene må likevel gi rom for å tenke selv. I kundesenterstudien var det medarbeiderne med både driv og vurderingsevne som fikk til mest av begge deler. Hos dem som fulgte faste rutiner og manualer tett, ble denne fordelen svakere eller borte (Jasmand og kolleger). Forfatterne anbefaler derfor mer rom for egne vurderinger når service og salg skal gå hånd i hånd.

Kontakt: tilliten kommer av jobben

Kunden lytter mer til en fagperson som nettopp har gjort en god jobb. Tilliten kommer av måten medarbeideren møter kunden på, og av at jobben blir gjort ordentlig. Uten tillit blir et forslag et salgsforsøk. Med tillit blir det samme forslaget et godt råd.

Analyse: å lytte og se etter muligheten

Det er her tyngden ligger. Medarbeideren skal forstå to ting: hvordan kunden har det nå, og hvordan kunden ønsker å ha det. Muligheten ligger i avstanden mellom de to.

Det gjelder det kunden sier, og det medarbeideren ser: slitt utstyr, en midlertidig løsning som ble stående, et rom som er blitt for trangt.

Noen enkle spørsmål åpner for mer enn det medarbeideren kom for. Hvor lenge har det vært slik? Hva skjer hvis det stopper igjen? Hva har dere planlagt det neste året?

Det beste øyeblikket for et forslag avgjøres av hva kunden står i, ikke av den gode stemningen etter en vellykket jobb. En studie av serviceteknikere hos en maskinprodusent (Berkmann og kolleger) fant at teknikerne oftest foreslo noe når jobben hadde gått bra. Kundene sa derimot oftest ja når maskinen fortsatt sto da teknikeren dro, og garantien var ute, så regningen var deres egen. Etter en vellykket jobb under garanti sa de sjeldnest ja. Det handlet altså om maskiner etter garantitiden, ikke om feil leverandøren selv sto ansvarlig for. Forfatternes forklaring er at teknikerne så situasjonen fra sin egen rolle, mens kundene så sin egen risiko.

Dette er analysefasen i praksis: å se situasjonen med kundens øyne, ikke med sine egne.

Løsning: forslaget er en del av løsningen

Et godt forslag løser noe kunden selv har fortalt om, og det legges fram med kundens egne ord. Kunden skal skjønne hvorfor forslaget kommer, og hva det betyr i den situasjonen kunden er i.

Hvordan forslaget legges fram, avgjør om det blir hørt. En kunde med mye rødt vil ha det kort: hva det løser, og hva det koster. For en kunde med mye gult er det mulighetene, og det som blir enklere, som teller. En kunde med mye grønt vil ha ro, og vite at det er helt greit å si nei. En kunde med mye blått vil ha fakta og begrunnelser, gjerne skriftlig. Hvordan dere kan lese kunden i løpet av sekunder, har vi skrevet om i artikkelen om å lese kunden raskt.

Avtale: neste steg kan være å gi det videre

I et servicebesøk er avtalen sjelden en kontrakt. Den handler om hva som skal skje videre. Noen ganger kan medarbeideren ordne det på stedet. Like ofte er neste steg å gi tipset videre til salg.

Da er det overleveringen som avgjør. Tipset bør inneholde kundens egne ord, hva som haster, og hvem kunden har snakket med. Og kunden skal vite hvem som tar kontakt, og når.

I studien av serviceteknikerne kom selve tilbudet fra kontoret. Teknikeren pekte på problemet og foreslo en løsning, og forslaget ble lagt inn i servicerapporten. Deretter laget kontoret et tilbud som ble sendt til kunden (Berkmann og kolleger).

Vår oppfatning er at de fleste tips går tapt etter samtalen, ikke under den. Enten tar ingen imot dem, eller så får medarbeideren aldri vite hva som skjedde, og slutter å si fra.

Det lederen må gjøre

Det er lederen som legger rammene. Fire ting betyr mest:

• Avklar fullmakter og veien for tips før noen møter kunden: hvem som tar imot, hvor raskt, og hvordan medarbeideren får vite hvordan det gikk.
• Tren i ekte situasjoner, over tid. I studien av serviceteknikerne kom de som hadde tatt selskapets eget grunnkurs i salg, oftere med forslag, men de valgte ikke bedre øyeblikk. Erfaring fra å foreslå i praksis så derimot ut til å hjelpe (Berkmann og kolleger). En ferdighet sitter først når den er øvd i situasjoner som ligner hverdagen. Derfor bruker vi situasjoner fra deres egne kundemøter i servicetreningen vår.
• Regn med at det tar tid. I kundesenterstudien brukte de som både ga service og solgte, mer tid per kunde. Likevel var gevinsten i tilfredshet og salg større enn tapet i tid (Jasmand og kolleger). Blir tid det eneste som måles, er det fristende å la være.
• Følg opp hvert tips, og gi beskjed tilbake. Den som ga tipset, skal vite hva som skjedde.

God service, gjort ferdig

Selgende service handler om å lytte og observere, ikke om å selge. Montøren, teknikeren og kundeservice trenger ikke å bli selgere. De trenger å lytte til det kunden sier, og legge merke til det de ser. De må vite hva de kan ordne selv, og hvem de skal gi resten videre til. Lederens jobb er å sørge for at alt dette er på plass.

For kunden kjennes det ikke som salg. Det kjennes som å bli forstått.