En jobbanalyse skal vise hva som skiller god og svak utførelse i rollen

Når kravprofilen blir en ønskeliste

De fleste rekrutteringer starter på samme måte. Noen henter fram forrige utlysning, justerer et par setninger og legger til ordene som alltid står der: selvstendig, strukturert, gode samarbeidsevner, løsningsorientert. Ingen er uenige, for ordene passer på nesten enhver jobb. Tre uker senere sitter fire intervjuere med fire ulike bilder av hvem de leter etter. Kandidaten som får flest stemmer, er ofte den som var lettest å snakke med.

Problemet sitter ikke i intervjuet. Det sitter i arbeidet som aldri ble gjort før utlysningen.

En jobbanalyse bør avdekke fem ting: hvilke resultater rollen finnes for, hvilke situasjoner som skiller god fra svak utførelse, hvilke betingelser arbeidet foregår under, hva som må sitte fra første dag og hva som kan læres, og hvordan rollen ser ut om et år. Alt annet i prosessen, fra annonsen til intervjuspørsmålene og den endelige vurderingen, skal kunne spores tilbake til disse fem.

Mangler dette grunnlaget, har dere ingen målestokk. Da blir kandidatene målt mot hverandre, og den beste av fem er ikke nødvendigvis god nok til jobben.

Tre begreper som ofte blandes sammen

Skill ordene fra hverandre, for de svarer på ulike spørsmål.

Stillingsbeskrivelsen sier hva personen skal gjøre: oppgaver, ansvar, hvem rollen rapporterer til. Den er et dokument for organisasjonen og arbeidsavtalen.

Kravprofilen sier hva personen må kunne og hvordan personen må arbeide for å lykkes med oppgavene. Den er grunnlaget for utvelgelsen.

Jobbanalysen er undersøkelsen som ligger under begge. Den spør hva jobben består av i praksis, hva den skal føre til, og hvor forskjellen mellom en god og en svak utførelse viser seg. Stillingsbeskrivelsen og kravprofilen er resultater av analysen, ikke erstatninger for den.

Rekkefølgen betyr mye. Skriver dere kravprofilen først, beskriver dere hvilken person dere tror dere trenger. Gjør dere analysen først, beskriver dere hva jobben trenger, og så leder kravene seg ut av det.

Hvorfor målestokken må komme før kandidatene

Mange tror at en dyktig intervjuer kan se hvem som passer, uten forarbeid. Erfarne ledere har gode instinkter, og mange ansettelser går bra. Men instinktet har et svakt punkt: det vurderer mennesket foran seg, ikke mennesket i jobben.

En metaanalyse (Sackett og kolleger) viser at de metodene som best forutsier hvordan folk gjør jobben, har én ting felles: de måler noe som ligner på selve arbeidet. Strukturert intervju, kunnskapsprøver i faget, erfaringsdata prøvd mot jobbutførelse og arbeidsprøver ligger øverst. De mer allmenne målene kommer etter.

Et verktøy kan bare måle noe som ligner jobben hvis noen har funnet ut hva jobben er. Et strukturert intervju uten jobbanalyse blir faste spørsmål om feil ting. En arbeidsprøve uten jobbanalyse blir en oppgave som ser relevant ut, men som tester noe rollen sjelden krever.

Vår vurdering er derfor at jobbanalysen er det mest undervurderte steget i hele rekrutteringen. Den koster lite og gjør alt som kommer etter, mer presist.

Jobbanalyse i fem lag

De fem tingene analysen skal avdekke, henger sammen, men de krever ulike spørsmål. Ta dem i denne rekkefølgen.

Resultatene rollen finnes for

Start med hva som skal være annerledes fordi rollen er besatt. Ikke oppgavene, men det oppgavene skal føre til. En innkjøper finnes ikke for å «følge opp leverandører», men for at varene kommer i tide, til avtalt pris og kvalitet. En prosjektleder finnes for at prosjekter leveres innenfor rammene, ikke for å holde statusmøter.

Formuler tre til fem slike resultater. Klarer dere ikke å bli enige om dem, har dere funnet det første problemet, og det er bedre å oppdage det nå enn etter at en ny person har startet.

Situasjonene som skiller god og svak utførelse

Dette er laget som oftest mangler, og det mest verdifulle. Spør: Hvilke situasjoner i denne jobben avslører om noen er god? Når en sterk og en svak medarbeider står i samme situasjon, hva gjør de forskjellig?

Svarene er sjelden de store, dramatiske hendelsene. Det er kunden som ringer med en reklamasjon på fredag ettermiddag, tegningen som ikke stemmer med det som er bygget, prioriteringen når tre ting haster samtidig. Samle slike situasjoner fra dem som kjenner jobben, og skriv ned hva god og svak håndtering ser ut som i hver av dem.

Her kommer kravene til syne. «Løsningsorientert» betyr lite. «Ringer kunden tilbake samme dag med et forslag, selv når svaret ikke er klart» betyr noe dere kan spørre etter.

Betingelsene arbeidet foregår under

To jobber med samme tittel kan være svært ulike å stå i. Kartlegg tempo og avbrudd, hvor mye som skjer alene og hvor mye i samarbeid, hvem rollen er avhengig av, og hvem som er avhengig av rollen. Spør også hvor mye av arbeidet som er gjentakelse, og hvor mye som er nytt hver gang.

Dette laget forklarer mange ansettelser som går i stå uten at noen har gjort en feil. Personen kunne oppgavene, men ikke hverdagen de skulle utføres i.

Det som må sitte fra dag én og det som kan læres

Lag to lister. Den første er det personen må kunne når kontrakten signeres, fordi det tar for lang tid å lære, eller fordi feilene er for dyre mens læringen pågår. Den andre er det dere er villige til å lære opp de første månedene.

Skillet gjør søkerfeltet bredere. Mange kravprofiler stiller fullt krav til alt, og stenger ute folk som ville vært gode etter et halvt år. Samtidig hindrer skillet at dere senker kravet på det som ikke kan vente.

Hvordan rollen ser ut om et år

En jobbanalyse som bare beskriver dagens rolle, rekrutterer til fortiden. Spør hva som er i ferd med å endre seg: nye systemer, nye kunder, en omorganisering, oppgaver som skal flyttes inn eller ut. Den som ansettes nå, skal stå i rollen slik den blir, ikke slik den var da forrige person sluttet.

Slik gjør dere analysen i praksis

Analysen trenger ikke være et stort prosjekt. For de fleste roller holder fire steg.

1. Snakk med tre perspektiver. Nærmeste leder ser målene. En eller to som gjør jobben godt i dag, ser hverdagen. Noen som mottar det rollen leverer, ser hva som skaper problemer når det svikter. Hvert perspektiv alene gir et skjevt bilde. Er rollen ny, kan dere snakke med folk i lignende roller andre steder i virksomheten.

2. Spør etter hendelser, ikke egenskaper. «Fortell om en gang noen i denne rollen håndterte en situasjon svært godt» gir mer enn «hvilke egenskaper bør personen ha». Egenskaper er gjetninger. Hendelser er data. Be om både gode og dårlige eksempler, og spør hva som gjorde forskjellen.

3. Sorter og vekt. Samle det dere har hørt under de fem lagene. Velg fire til seks kriterier som rollen står og faller på, og bestem hvor mye hvert av dem skal telle. Et kriterium som gjelder rollens viktigste resultat, bør veie mer enn et som gjelder en sjelden oppgave.

4. Skriv kriteriene ferdig før første kandidat. Her glipper mange prosesser. Kriterier som endres underveis, endres nesten alltid i retning av den kandidaten noen har likt. Når alle intervjuere har de samme kriteriene og den samme vektingen før første samtale, vurderer dere jobben, ikke inntrykket.

Først når dette er på plass, har metodene noe å måle mot. Intervju, arbeidsprøve, referanser og analyser av kandidatene gir bare et nyttig bilde når de vurderes opp mot det samme grunnlaget, og ingen av dem kan gjøre jobben til den analysen som skulle kommet først.

Hendelsene fra steg 2 blir intervjuspørsmålene. Intervjuer som bygger på det en analyse av jobben har funnet, stiller målrettede spørsmål om det og gir poeng på hvert svar, gir mer sannsynlig gyldige vurderinger (Wingate og kolleger). Har dere samlet en situasjon der en kunde krever noe dere ikke kan levere, kan spørsmålet være: «Fortell om en gang du måtte si nei til en kunde du ville beholde. Hva sa du, og hva skjedde etterpå?»

Feller som tømmer analysen for verdi

Selv en grundig jobbanalyse kan miste verdien, både mens den skrives og etter at den er ferdig. Tre feller er lette å gå i.

Kopi av forrige person. Når den forrige i rollen var dyktig, blir det fristende å beskrive vedkommende i stedet for jobben. Resultatet er en kravprofil som leter etter en kopi, med de samme svakhetene som originalen hadde. Skill mellom det personen gjorde fordi jobben krevde det, og det personen gjorde fordi det var slik vedkommende likte å jobbe.

Kriterier som ingen ser på igjen. Analysen blir gjort, dokumentet blir skrevet, og så forsvinner det i en mappe. Intervjuerne gjør som de pleier. Legg kriteriene på bordet i hvert intervju og i hver vurderingssamtale. Spør i sluttrunden: Hvilken kandidat skårer best på kriteriene vi ble enige om? Først etterpå: Hvem likte vi best?

Rollen som aldri ble ærlig beskrevet. Når analysen avdekker at en jobb har mer rutine, mer intern koordinering eller mer press enn utlysningen lar ane, er det fristende å pynte. Det er dårlig handel. Kandidaten finner ut av det etter noen måneder, og da har dere betalt for en hel rekruttering som en ærlig samtale før ansettelsen kunne spart dere for. Del beskrivelsen av betingelsene med kandidatene før andre intervju. De som ikke passer, trekker seg selv.

Når analysen tvinger fram ubehagelige svar

Noen ganger avdekker jobbanalysen at problemet ikke er hvem dere skal ansette, men hva rollen er. Resultatene står i konflikt med hverandre. Ansvaret er større enn myndigheten. Rollen har vokst i tre retninger fordi den forrige personen sa ja til alt.

Det er et godt funn, selv om det ikke føles slik. En rolle som ikke henger sammen, blir ikke bedre av at dere finner en sterkere kandidat. Den blir bare dyrere å bemanne. Bruk analysen til å rydde i rollen først: flytt oppgaver, avklar hvem som bestemmer hva, og skriv resultatene på nytt. Så kan dere rekruttere.

Det samme gjelder når analysen viser at jobben kan løses av noen dere allerede har. Et ærlig bilde av hva rollen krever, gjør det lettere å se om en intern kandidat mangler noe som må på plass fra første dag, eller bare noe som kan læres.

Kort konklusjon

En jobbanalyse er målestokken alle andre deler av rekrutteringen skal måles mot. Den bør avdekke resultatene rollen finnes for, situasjonene som skiller god fra svak utførelse, betingelsene arbeidet foregår under, hva som må sitte fra dag én, og hvordan rollen ser ut om et år. Uten den blir kravprofilen en ønskeliste og kandidatene målt mot hverandre. Med den får intervjuet, arbeidsprøven og vurderingen noe å sikte på, og dere ansetter til jobben slik den er.