God teambuilding endrer hvordan dere jobber sammen uken etter

Prøven kommer dagen etter

Formatet er kjent for de fleste. Buss ut av byen, en aktivitet med tau eller kokkekurs, god mat og noen ord fra lederen. Stemningen er fin, folk ler av det som skjedde i skogen, og alle sier at dette burde vi gjøre oftere.

Tre uker senere sitter det samme teamet i det samme møterommet med den samme uklarheten om hvem som bestemmer hva.

Så hva skal en teamsamling oppnå? Den skal endre noe i måten dere arbeider sammen på når dere er tilbake. Hvordan dere snakker sammen når en leveranse glipper. Hvordan oppgaver fordeles når alle har for mye. Hvor lang tid det tar fra noen ser et problem til noen sier det høyt. Moro er et virkemiddel, ikke et mål. Latter senker skuldrene og gjør at folk sier ting de ellers holder for seg selv, og det er verdifullt i seg selv. Men verdien blir stående først når det som ble sagt der ute, får følger her hjemme.

Test det slik: klarer dere å skrive én setning om hva som skal være annerledes fire uker etter samlingen? Får dere ikke den setningen ned på papiret, har dere planlagt et arrangement.

Derfor renner gode dager ut i sanden

Mønsteret går igjen hos kunder vi møter. En salgsorganisasjon hadde hatt tre samlinger på to år, alle med gode tilbakemeldinger på skjemaet, uten at noen kunne peke på hva som var blitt annerledes. Da vi gikk gjennom hva som hadde skjedd, fant vi de samme fire tingene som vi ser nesten hver gang.

Programmet ble valgt før problemet ble beskrevet. Noen fant en leverandør med et morsomt konsept, og formålet ble skrevet inn etterpå.

Ansvaret for oppfølging lå hos den som bestilte bussen. Samlingen ble et arrangement, ikke en lederoppgave.

Det som ble avtalt, ble aldri skrevet ned. Femten mennesker husket femten litt ulike versjoner av hva de var enige om.

Lederen var innom, holdt en tale og dro tidlig. Da vet alle hvor viktig dette er.

Sjekklisten dere går gjennom før dere bestiller noe

Bruk en halvtime på disse spørsmålene i ledergruppa, eller helst sammen med to fra teamet. Rekkefølgen betyr noe, for hvert svar snevrer inn det neste.

• Hva er problemet, sagt uten pynt? «Vi vil bli bedre kjent» holder ikke. «Prosjektene stopper i overleveringen mellom salg og drift» er noe å jobbe med.
• Hva skal være annerledes om en måned? Skriv målet som en setning noen kan være uenige i. Er alle enige med én gang, er det for vagt.
• Hvem må være til stede for at det skal bli sant? Mangler den som sitter på beslutningen, blir dagen en ønskeliste.
• Hva er vi villige til å snakke om? Bestem på forhånd om den gamle konflikten mellom to avdelinger skal på bordet. Å late som den ikke finnes, ser alle uansett.
• Hva skal vi gjøre mellom denne samlingen og neste? Har dere ikke svar her, kommer dere til å sitte i det samme rommet igjen om et år.

Det siste spørsmålet er det de fleste hopper over. En enkeltstående dag kan løsne noe, men vaner endrer seg i arbeidsuken, ikke i skogen. Derfor legger vi teamutviklingen vår opp som et forløp med forarbeid og oppfølging, ikke som en enkeltdag med god mat.

Slik legger dere opp selve dagen

Fordel tiden slik at samtalen får minst like mye plass som aktiviteten. Den vanligste feilen er et program fylt fra morgen til kveld, der alt som betyr noe skjer i pausene og aldri kommer tilbake til plenum.

Velg oppgaver som ligner nok på jobben. Ikke fordi klatrevegger er dårlige, men fordi folk kjenner igjen sine egne mønstre lettere når oppgaven har noe med arbeidet å gjøre. La teamet løse en reell floke fra i fjor på nytt, med tiden de skulle ønske de hadde hatt. Da får dere en samtale om hvordan dere jobber, ikke bare om hvor gøy det var.

Lederen deltar på gulvet sammen med de andre og går foran ved å svare først når spørsmålene blir ubehagelige. Et team leser lederens kroppsspråk mer nøyaktig enn noe program.

Og la det være rom for stillhet. De beste samtalene i en teamsamling kommer sigende etter en pause der ingen har fylt luften med et nytt punkt.

En replikk du kan låne når diskusjonen sirkler: «Hva er det vi ikke sier høyt akkurat nå?»

Uken etter avgjør

Avslutt dagen med å skrive ned to eller tre avtaler. Ikke ti. Hver avtale har et navn og en frist, og den skal være så konkret at en utenforstående kan sjekke om den er holdt. «Vi skal kommunisere bedre» kan ingen sjekke. «Drift får saken senest to dager før leveranse, og Anette sender fra og med uke 12» kan alle sjekke.

Sett datoen for oppfølgingsmøtet før dere reiser hjem. Tretti dager er passe. Da er nyhetens interesse borte, og dere ser hva som holder når hverdagen tar over.

På det møtet stiller dere ett spørsmål før alle andre: «Vi ble enige om dette i juni. Hva har skjedd med det siden?» Svaret er ofte ærligere enn evalueringsskjemaet fra samlingsdagen, og mer nyttig.

Når den hyggelige dagen er riktig medisin

Noen ganger skal en samling bare være en fest. Teamet har stått i et hardt år, levert under press, og trenger å feire. Det er en helt legitim grunn til å reise bort.

Si det da. Kall det feiring, dropp gruppearbeidet og la folk ha fri fra utvikling en kveld. Problemet oppstår når feiringen selges inn som utvikling, for da måles den mot et løfte den aldri kunne innfri, og neste gang dere foreslår en samling, møter dere skuldertrekk.

Her er en påstand vi står for: en teamsamling der ingen sa noe litt ubehagelig, har sannsynligvis ikke vært verdt pengene. Ikke fordi ubehag er et mål, men fordi de tingene som holder team tilbake, sjelden er hyggelige å si. Sitter de fortsatt uuttalt på hjemturen, har dere hatt en fin dag og et uløst problem.

Kort konklusjon

Teambuilding er ikke bortkastet, men den koster mer enn den smaker når formålet er uklart. Start med problemet, skriv målet som en setning noen kan være uenige i, og velg aktiviteter som ligner nok på arbeidet til at folk kjenner seg igjen. La samtalen få tid, la lederen være i rommet hele dagen, og gå hjem med to eller tre avtaler som har navn og frist. Sett datoen for oppfølgingen før bussen kjører. Da vet dere om dagen betydde noe, i stedet for å håpe på det.