God teambuilding endrer hvordan dere jobber sammen uken etter

Prøven kommer dagen etter

Formatet er velkjent. Buss ut av byen, en aktivitet med tau eller kokkekurs, god mat og noen ord fra lederen. Stemningen er fin, folk ler av det som skjedde i skogen, og alle sier at dette burde vi gjøre oftere.

Måneden etter sitter det samme teamet i det samme møterommet med den samme uklarheten om hvem som bestemmer hva.

Så hva skal en teamsamling oppnå? Den skal endre noe i måten dere arbeider sammen på når dere er tilbake. Hvordan dere snakker sammen når en leveranse glipper, og hvordan oppgaver fordeles når alle har for mye. Hvor lang tid det tar fra noen ser et problem til noen sier det høyt. Moro er et virkemiddel, ikke et mål. Vi mener en god latter gjør det lettere å si ting som ellers holdes tilbake, og det har verdi i seg selv. Men verdien står seg først når det som ble sagt der ute, får følger her hjemme.

Derfor begynner en god samling med én setning som skrives før dere bestiller noe. Den sier hva som skal være annerledes fire uker etter samlingen. Får dere ikke den setningen ned på papiret, har dere planlagt et arrangement og ikke en endring. Og når de fire ukene har gått, er det den samme setningen dere måler dagen mot.

Derfor renner gode dager ut i sanden

I vår erfaring går de samme fire grunnene igjen når en god dag ikke endrer noe.

Programmet velges før noen har beskrevet problemet. Noen finner et morsomt opplegg, og formålet skrives inn etterpå.

Oppfølgingen havner hos den som bestilte bussen. Da blir samlingen et arrangement og ikke en lederoppgave.

Avtalene fra dagen havner aldri på papir, og hver deltaker drar hjem med sin egen versjon av dem.

Lederen kommer innom, holder en tale og drar tidlig. Da har teamet fått sitt svar på hvor viktig dagen er.

Sjekklisten dere går gjennom før dere bestiller noe

Bruk en halvtime på disse spørsmålene i ledergruppa, eller helst sammen med to fra teamet. Rekkefølgen betyr noe, for hvert svar snevrer inn det neste.

• Hva er problemet, sagt uten pynt? «Vi vil ha bedre samhold» holder ikke. «Prosjektene stopper i overleveringen mellom salg og drift» er noe å jobbe med.
• Hva skal være annerledes om en måned? Skriv målet som en setning noen kan være uenige i. Er alle enige med én gang, er den for vag.
• Hvem må være til stede for at det skal bli sant? Mangler den som sitter på beslutningen, blir dagen en ønskeliste.
• Hva er vi villige til å snakke om? Bestem på forhånd om den gamle konflikten mellom to avdelinger skal på bordet. Å late som den ikke finnes, ser alle uansett.
• Hvem følger opp, og når? Svaret skal være lederen, ikke den som bestilte bussen, og datoen står i kalenderen før dere reiser.

Det siste spørsmålet er det vi oftest ser hoppet over. En enkeltstående dag kan løsne noe, men vaner endrer seg i arbeidsuken, ikke i skogen. Derfor fordeler vi samlingene over flere måneder når vi holder teamutvikling, og lederen holder treningen ved like i ukene mellom dem. Løpet begynner med en kartlegging av teamet.

Tre ting dere avgjør for selve dagen

Hva selve samlingen bør inneholde, har vi skrevet om i artikkelen om hva teambuilding skal inneholde. Tre ting hører likevel hjemme i bestillingen, fordi de må være avtalt før dagen starter.

Fordel tiden slik at samtalen får minst like mye plass som aktiviteten. Et program fylt fra morgen til kveld skyver det som betyr noe, ut i pausene, og derfra kommer det sjelden tilbake til plenum.

Be lederen delta på gulvet hele dagen og svare først når spørsmålene blir ubehagelige. Vår oppfatning er at det gjør det lettere for de andre å svare ærlig når det blir deres tur.

Og sett av rom for stillhet i programmet. Slik vi ser det, kommer de viktigste innspillene ofte etter en pause der ingen har fylt luften med et nytt punkt.

En replikk du kan låne når diskusjonen går i ring: «Hva er det vi ikke sier høyt akkurat nå?»

Uken etter avgjør

Avslutt dagen med å skrive ned to eller tre avtaler, ikke ti. Hver avtale har et navn og en frist, og den skal være så konkret at en utenforstående kan sjekke om den er holdt. «Vi skal bli flinkere til å si fra» kan ingen sjekke. «Drift får saken senest to dager før leveranse, og Anette sender fra og med uke 12» kan alle sjekke.

Etter samlingen hører avtalene hjemme i teammøtene dere alt har, og lederen tar dem opp hver uke den første måneden. Spør hva som er gjort, og hva som står i veien.

Sett også datoen for oppfølgingen av målet før dere reiser hjem. Fire uker er etter vår erfaring lenge nok til at hverdagen har tatt over, og kort nok til at alle husker avtalene. Da henter dere fram setningen fra bestillingen og stiller ett spørsmål før alle andre: «Vi ble enige om dette på samlingen. Hva har skjedd med det siden?» Slik vi ser det, sier svaret mer om hva dagen ga, enn skjemaet folk fylte ut før bussen kjørte hjem.

Når en hyggelig dag er nok

Noen ganger skal en samling bare være en fest. Etter et hardt år med leveranser under press trenger teamet å feire, og det er en god grunn til å reise bort.

Si det da. Kall det feiring, dropp gruppearbeidet og la folk ha fri fra utvikling en kveld. Det går galt når feiringen selges inn som utvikling. Da måles den mot et løfte den aldri kunne innfri, og neste gang dere foreslår en samling, møter dere skuldertrekk.

Er det utvikling dere vil ha, mener vi at en samling der ingen sa noe litt ubehagelig, sjelden har vært verdt pengene. Ikke fordi ubehag er et mål, men fordi det som holder et team tilbake, sjelden er hyggelig å si. Sitter det fortsatt uuttalt på hjemturen, har dere hatt en fin dag og et uløst problem.

Kort konklusjon

Teambuilding endrer arbeidsmåten når bestillingen begynner med problemet og slutter med oppfølgingen. Skriv målet som en setning noen kan være uenige i, og sørg for at de som avgjør, er til stede. Bestem på forhånd hva dere er villige til å snakke om. Gå hjem med to eller tre avtaler som har navn og frist, og la lederen ta dem opp i teammøtene. Etter fire uker henter dere fram setningen fra bestillingen. Da vet dere om dagen betydde noe, i stedet for å håpe på det.