Hva må teambuilding inneholde for å endre måten dere jobber på?

Klatreparken var fin. Mandagsmøtet var som før.

Ingvild leder et team på elleve i et selskap som drifter tekniske anlegg. I juni tok hun med hele gjengen i klatrepark, med grillmat etterpå og en takketale hun hadde skrevet selv. Folk lo. En av dem som nesten aldri sier noe i møter, fortalte en lang historie om faren sin. Dagen var god.

Tre uker senere satt de i mandagsmøtet, og alt var som det pleide. De samme to snakket. Den samme saken ble tatt opp for fjerde gang uten at noen bestemte noe. Og den samme oppgaven lå mellom to personer og ble liggende, fordi begge trodde den andre hadde den.

Hun ringte oss og spurte om de hadde gjort noe galt. Det hadde de ikke. De hadde gjort noe annet enn de trodde de gjorde: de hadde kjøpt en opplevelse og håpet den skulle smitte over på arbeidsmåten.

Svaret på hva en slik samling må inneholde for å flytte arbeidet, er kort nok til å stå her. En reell oppgave fra teamets eget arbeid. En avklaring av hvem som gjør hva og hvor grensene går. En struktur som henter fram det bare én person vet. Og en avtale om hva dere gjør annerledes neste uke, med en gjennomgang etterpå. Resten av teksten er begrunnelsen.

Hvorfor den fine dagen ikke forplanter seg

En god opplevelse sammen er verdt noe. Den gjør det lettere å ringe en kollega du ellers bare sender e-post til, og den gir folk et varmere bilde av hverandre. Men den har ingen adresse i arbeidsuka. Ingen kom hjem fra klatreparken med et nytt svar på hvem som tar saken når kunden ringer sent på ettermiddagen.

Her er en påstand vi står for, og den går mot det meste som selges på feltet: de fleste team begynner i feil ende. De jobber med samholdet og håper at arbeidet retter seg etterpå. Vi mener det går motsatt vei. Det som sterkest skaper trygghet i et team er ikke stemningen, men at arbeidet henger sammen og at hver enkelt vet hva som forventes.

I vår erfaring løser det opp fort. Hos et anleggsselskap vi fulgte gjennom en høst forsvant det de selv kalte en personkonflikt mellom to erfarne folk i løpet av en halvtime, den dagen de skrev ned hvem som svarte kunden på hvilke typer saker. Det var ikke en konflikt. Det var to personer som hadde svart ulikt på samme spørsmål i to år.

Teambuilding som flytter noe har fire ting i seg

Oppgaven skal være deres egen

Legg en reell sak på bordet. En prosess som stopper opp, en kundetype dere behandler ulikt, en overlevering som går galt hver måned. Da jobber teamet med det de skal jobbe med resten av året, og dere slipper oversettelsesleddet fra øvelse til virkelighet. Det leddet er der de fleste samlinger går i vasken.

Saken bør være stor nok til at den irriterer, og liten nok til at dere kan avgjøre noe om den samme dag.

Rollene før relasjonen

Be hver person skrive tre setninger om hva de mener de selv har ansvaret for, og to setninger om hva de tror sidemannen har ansvaret for. Les det høyt, én etter én. Der listene ikke stemmer overens, ligger friksjonen dere har brukt et år på å kalle dårlig kjemi.

Dette er ubehagelig i tjue minutter og nyttig i tolv måneder. Derfor legger vi teamutviklingen vår rundt rollene og oppgaven først, og lar samspillet komme som en følge av at arbeidet begynner å henge sammen.

En struktur som henter fram det bare én vet

Et rom uten struktur snakker mest om det alle visste fra før. Vi ser det i nesten hvert eneste rom vi leder: de to som alltid snakker, sier det de alltid sier, og den som satt med den ene opplysningen som ville endret beslutningen, sa ingenting.

Tre grep som koster lite:

• Alle skriver ned sitt svar før noen sier noe høyt.
• Runden går hele veien rundt bordet, uten unntak.
• Den som kjenner saken dårligst svarer først, ikke sist.

Hensikten er ikke å være demokratisk for ordens skyld. Hensikten er at den unike informasjonen skal komme på bordet mens beslutningen fortsatt kan endres.

En avtale og en gjennomgang

Her faller de fleste samlinger fra hverandre. Dere ble enige om noe klokka tre, ingen skrev ned hvem som gjorde hva, og i oktober husker ingen hva dere landet på.

Slutt derfor alltid med tre linjer per sak: hva gjør vi annerledes, hvem gjør det, og når ser vi på det igjen. Og sett datoen for gjennomgangen før dere forlater rommet.

Det er verdt å vite at denne delen er målt. Tannenbaum og Cerasoli regnet sammen 46 utvalg med drøyt 2 100 deltakere i internasjonal forskning, og fant at en strukturert gjennomgang etter at noe er gjort løfter prestasjonen med rundt 20 prosent. Samtalene varte i snitt under 18 minutter. Hjelpemidlene betydde ingenting; det var utformingen av samtalen som gjorde hele jobben. Det er trolig det billigste en leder kan gjøre med en halvtime.

Dagen Ingvild kjørte i stedet

I november satte hun av fire timer. Tre saker fra deres egen drift, rollearkene, skriv først og les høyt, og en beslutning per sak før de gikk hjem. Saken som hadde gått fire runder i mandagsmøtet ble avgjort i løpet av den første timen. Deretter tok hun 15 minutter på slutten av de tre neste mandagsmøtene: hva skjedde, hva lærte vi, hva gjør vi neste gang.

Det var ikke smertefritt. To av de mest erfarne ble irriterte over at noe de hadde gjort på sin egen måte i flere år nå sto skrevet ned. En sa rett ut at dette burde ledelsen ha ordnet for lenge siden, og hadde et poeng.

Ingvild sier selv at det ikke var en morsom dag. Men i januar hadde ingen av de tre sakene kommet tilbake, og oppgaven som lå mellom to personer har en eier.

De skal i klatreparken igjen til sommeren. Den dagen skal ikke løse noe. Den skal bare være hyggelig, og det er helt greit når arbeidet er ryddet først.

Kort konklusjon

Teamsamlinger feiler sjelden fordi opplegget var dårlig, og nesten alltid fordi innholdet ikke var hentet fra arbeidet. Ta med en ekte sak, avklar hvem som gjør hva, sørg for at det bare én vet kommer fram, og skriv ned hva dere gjør annerledes. Sett så av et kvarter til å se på det igjen et par uker senere. Målestokken er ikke hvordan folk syntes det var, men hva som er annerledes i arbeidet tre uker etter.