Hva må teambuilding inneholde for å endre måten dere jobber på?

En fin dag i klatreparken, og en arbeidsuke som før

Tenk deg et team på elleve som drifter tekniske anlegg. I juni drar de i klatreparken, griller etterpå og hører lederen takke for innsatsen. Folk ler, og en av dem som sjelden sier noe i møtene, forteller en lang historie om faren sin. Alle er enige om at dagen er god.

Etter ferien kommer det første driftsmøtet, og den samme saken blir tatt opp for fjerde gang uten at noen bestemmer noe. En oppgave blir liggende mellom to personer, fordi begge tror den andre har den. Ingen har glemt klatreparken, men den har ingenting å si om hvem som tar saken.

Teamet har ikke gjort noe galt, bare noe annet enn det trodde. Det har kjøpt en opplevelse og håpet at den skulle smitte over på arbeidsmåten.

Hva må en slik samling inneholde for å flytte arbeidet? Den trenger en ekte sak fra teamets eget arbeid, liten nok til at dere kan avgjøre den samme dag. Den trenger en avklaring av hvem som gjør hva. Den trenger en runde der alle skriver ned svaret sitt før noen snakker, og der den som kjenner saken dårligst, begynner. Og den trenger en avtale om hva dere gjør annerledes, med en kort gjennomgang etterpå. Resten av teksten forklarer hvorfor hver del er med, og hva en slik gjennomgang har vist seg å gi.

Hvorfor den fine dagen ikke forplanter seg

En god opplevelse sammen er verdt noe. Den gjør det lettere å ringe en kollega du ellers bare sender e-post til, og den gir folk et varmere bilde av hverandre. Men den har ingen adresse i arbeidsuka. Ingen kom hjem fra klatreparken med et nytt svar på hvem som tar saken når kunden ringer sent på ettermiddagen.

Vi mener derfor at mange samlinger begynner i feil ende. De jobber med samholdet og håper at arbeidet retter seg etterpå. Slik vi ser det, kommer mye av tryggheten i et team fra at arbeidet henger sammen og hver enkelt vet hva som forventes.

I vår erfaring er det et team kaller en personkonflikt, ikke sjelden to erfarne folk som lenge har svart ulikt på samme spørsmål. Ingen har avklart hvem som svarer kunden i hvilke saker, og når det blir skrevet ned, har uenigheten ofte lite igjen å stå på.

Teambuilding som flytter noe har fire ting i seg

En sak fra deres eget arbeid

Legg en reell sak fra arbeidet på bordet når dere samles. Det kan være en prosess som stopper opp, en kundetype dere behandler ulikt, eller en overlevering som går galt hver måned. Da jobber teamet med det de skal jobbe med resten av året, og dere slipper å oversette fra en øvelse til virkeligheten etterpå. Den oversettelsen er etter vår oppfatning der mange samlinger mister grepet.

Saken bør være stor nok til at den irriterer, og liten nok til at dere kan avgjøre noe om den samme dag.

Rollene før relasjonen

Gi hver person et ark med to spørsmål: hva er mitt ansvar, og hva tror jeg er ansvaret til personen ved siden av? Tre linjer på det første og to på det andre er nok, og etterpå leser dere arkene høyt etter tur. Se etter stedene der svarene ikke stemmer, for der ligger ofte friksjonen dere har kalt dårlig kjemi.

Øvelsen er ubehagelig mens den pågår, men den gir dere noe dere kan endre, og selve endringen skjer i ukene etterpå. Når vi leder en slik dag, er den derfor én etappe i et lengre løp. I ukene mellom samlingene trener teamet sammen med lederen på å ta beslutninger i de vanlige møtene. Det er det vi mener med teamutvikling.

En runde som får fram det bare én vet

Uten en fast runde får det alle vet fra før, lett mest tid, og det bare én vet, kommer for sent. Vi ser det i nesten hvert eneste rom vi leder. De to som alltid snakker, sier det de alltid sier, og den som satt med opplysningen som ville endret beslutningen, sier ingenting.

Tre enkle grep gjør runden til en vane i teamet:

• Alle skriver ned sitt svar før noen sier noe høyt.
• Runden går hele veien rundt bordet, uten unntak.
• Den som kjenner saken dårligst, svarer først, ikke sist.

Det siste grepet kan virke bakvendt, men det har en enkel grunn. Begynner den som vet mest, er det lett for de andre å slutte seg til, og da mister dere det resten av rommet så. Det bare én vet, skal på bordet mens beslutningen fortsatt kan endres, og det er hele poenget med runden.

En avtale og en gjennomgang

Her glipper det lett, også etter en god dag. Dere ble enige om noe klokka tre, ingen skrev ned hvem som gjorde hva, og i oktober husker ingen hva dere landet på.

Avslutt derfor hver sak med tre linjer: hva gjør vi annerledes, hvem gjør det, og når ser vi på det igjen. Datoen for gjennomgangen settes mens alle fortsatt er i rommet.

Denne delen av opplegget er målt. En metaanalyse av strukturerte gjennomganger etter at noe er gjort (Tannenbaum og Cerasoli) fant at de bedret prestasjonen med rundt 20 prosent. Gjennomgangene varte i snitt under 18 minutter. Forfatterne kaller det et forholdsvis billig og raskt tiltak, og det passer godt inn i et vanlig møte.

Slik kan dagen se ut i stedet

Tenk deg at det samme teamet setter av fire timer i november. De tar med tre saker fra sin egen drift, bruker rollearkene, skriver før de snakker og avgjør hver sak før de går hjem. Saken som har gått fire runder i møtene, kan få et svar allerede i den første timen. Etterpå bruker de et kvarter på slutten av de neste driftsmøtene til å gå gjennom avtalene. Ble de holdt, hva hindret dem, og hva endrer de nå?

Regn ikke med at det blir smertefritt. Noen av de mest erfarne kan bli irritert når noe de har gjort på sin egen måte i flere år, plutselig står skrevet ned. Andre vil si at ledelsen burde ha ordnet dette for lenge siden, og de kan godt ha et poeng.

Klatreparken kan godt stå på planen igjen til sommeren, og den dagen kan gjerne bare være hyggelig når arbeidet er ryddet først.

Kort konklusjon

Slik vi ser det, avgjøres en teamsamling mindre av opplegget enn av om innholdet er hentet fra arbeidet. Ta med en ekte sak, avklar hvem som gjør hva, og sørg for at det bare én vet, kommer fram. Skriv så ned hva dere gjør annerledes, og sett av et kvarter i de vanlige møtene til å gå gjennom avtalene. Målestokken er ikke hvordan folk syntes dagen var, men hva som er annerledes i arbeidet når dere ser på avtalene igjen.