Hvordan får servicekulturen feste hele veien ut til kunden?

Plakaten henger i kantina, men kunden møter noe annet

Dere har hatt oppstartssamling. Verdiene er formulert, trykket og hengt opp ved kaffemaskinen. Alle nikket. Så står en servicetekniker i en kjeller hos en kunde med en del som mangler, og kunden spør om neste besøk blir gratis. Teknikeren vet ikke. Ringer kontoret, får ikke svar, og gjør et anslag. Uka etter møter en kollega samme situasjon og svarer motsatt.

Kunden merker ikke verdiene. Kunden merker at svaret avhenger av hvem som kom.

Her blir spørsmålet om servicekultur alvor. En servicekultur sitter i hele organisasjonen når den som møter kunden vet hva som forventes i de vanlige situasjonene, har avklarte rammer for hva som kan bestemmes på stedet, får støtte når det trengs, og ser at organisasjonen belønner det den sier den vil ha. Den lages i systemet rundt kundemøtene. Den kan ikke bestilles ovenfra, og den finnes bare i den grad den er der når én person står alene hos kunden med skoene på.

Hvorfor verdikampanjen ikke når ut

Det vanlige svaret på ujevn service er mer motivasjon. Et nytt verdiarbeid, et inspirasjonsforedrag, en kampanje med slagord. Tanken er at folk må ville mer, og at service er et spørsmål om holdning.

Så hvorfor slår det så sjelden rot? Vi mener svaret er for smalt fra starten av. En verdi som ikke har endret en eneste beslutning ute hos kunden, er ikke en verdi ennå. Den er en plakat. Folk i førstelinjen vil som regel levere godt. Det som skiller en god dag fra en dårlig, er sjelden viljen, men om de vet hva som er lov, om de har det de trenger med seg, og om noen tar det opp når noe glipper.

Den største samlingen av forskning på hva ansatte i kundefronten gjør, fra Schepers og van der Borgh↗︎ (åpnes i ny fane), samler over hundre fagartikler og mer enn 32 000 ansatte i 35 land. Der står kundens egne forventninger øverst. Deretter kommer organisasjonen, altså støtten, opplæringen og hva som belønnes. Nærmeste leder kommer etter det, og kollegene sist.

Lederen er likevel langt fra uten betydning. Forholdet til nærmeste leder henger like sterkt sammen med å levere som avtalt som med å gå det ekstra steget. Men en god leder alene får ikke kulturen til å sitte hvis systemet rundt drar i en annen retning. Mye av kulturen ligger dermed i ting en virksomhet kan endre med vilje.

Kunden møter selskapet i én person

For kunden som slipper noen inn i huset sitt, er den personen selskapet. Bak elektrikeren i gangen står ingen merkevare i det øyeblikket, ingen kundeservice å ringe og ingen nettside å lese. Det som skjer der, er servicekulturen deres, uansett hva som står i strategidokumentet.

To ting følger av det.

Den første er at det som ikke er avklart før noen ringer på døra, ikke er avklart i det hele tatt. Den som står alene hos kunden kan ikke gå et kontor lenger og spørre. Flere godkjenningsledd løser ingenting her, de gjør bare at kunden venter. Svaret er rammer som sier hva som er mulig før noen må spørre, og frihet til å velge innenfor dem.

Den andre er at kunden dømmer det kunden kan se. Ledningen bak veggen og innstillingen på anlegget er usynlige. Kunden husker om du sa fra da du ble forsinket, om du forklarte hva du gjorde og hvorfor, og om det var ryddig da du gikk. Forklaringen er en del av jobben, ikke et tillegg.

Si også hva slags service dere snakker om. Å levere nøyaktig det som er avtalt er én ting. Å gå det ekstra steget er en annen, og de to drives ikke av det samme. De fleste bør starte med den første, fordi det å levere som avtalt første gang er det sterkeste servicegrepet dere har.

Fire grep dere kan ta i bruk neste uke

Ingen av disse krever et stort program. De krever at dere flytter oppmerksomheten fra budskapet til øyeblikkene.

Beskriv de vanlige øyeblikkene, ikke de sjeldne

Det meste av service er ikke klagen. Det er ankomsten, forsinkelsen, spørsmålet underveis og avslutningen, gjentatt hundrevis av ganger. Samle dem som møter kunden, og lag en kort liste over øyeblikkene som går igjen oftest. For hvert av dem skriver dere hvordan godt ser ut, med ord folk kan bruke.

Et eksempel på forsinkelse: «Jeg blir en halvtime senere enn avtalt. Passer det fortsatt, eller vil du heller at vi finner en ny tid?» Meldingen tar ti sekunder å sende, og kunden husker den ofte bedre enn resten av dagen.

Replikker som bare står på papir, forsvinner når kunden står foran deg. Derfor legger vi opp servicetreningen vår slik at deltakerne øver høyt på sine egne øyeblikk, med ordene de selv skal bruke.

Sett rammene før noen må spørre

Gå gjennom situasjonene der folk i dag ringer inn for å få lov. Hvilke av dem kunne vært avgjort på stedet med en avtalt ramme? En ekstra halvtime uten ekstra kostnad, et nytt besøk når en del mangler, en enkel kompensasjon når dere har bommet. Skriv ned hva som gjelder, og si høyt at valget innenfor rammen tas av den som står hos kunden.

Målet er at setningen «Det kan jeg ordne nå» blir vanlig ute hos kundene deres.

Gjør forklaringen til en fast del av avslutningen

Avtal at ingen går fra en jobb uten tre setninger til kunden: hva som ble gjort, hvorfor, og hva kunden bør følge med på. For eksempel: «Jeg har byttet sikringen og sjekket kursen. Den gamle var for svak til varmekablene. Slår den ut igjen, ring oss, så ser vi på hele kretsen.» Det koster et minutt, og det gjør usynlig håndverk synlig.

Få det som skjer ute, tilbake inn

Kulturen fester seg når erfaringene fra kundene når dem som kan endre noe. Lag en fast, kort runde der folk forteller om ett øyeblikk som gikk godt og ett som skurret. Når samme skurr går igjen, er det et signal til organisasjonen, ikke til den som fortalte. En feil er ferdig håndtert først når årsaken er fjernet, slik at neste kunde slipper.

Bruk de samme rundene til å løfte fram dem som brukte rammene godt. Det dere snakker om og anerkjenner, er det folk gjør mer av.

Lederens plass i dette

Nærmeste leder kan ikke stå i gangen sammen med alle. Jobben er en annen, nemlig å fjerne det som står i veien. Avklare rammer, gi handlingsrom, sørge for at verktøy og deler er på plass, og stille opp etter en tung dag hos en krevende kunde. Lederen skal ikke overta kundens sak. Vi har skrevet mer om hva god ledelse er, og mye av det gjelder her, for ledere som gir handlingsrom, får folk som bruker det.

Slik ser dere at kulturen sitter

Still to personer i ulike roller det samme spørsmålet: hva gjør du når du blir forsinket til en kunde? Eller: hva kan du gi en kunde uten å ringe noen? Svarer de likt, er dere på vei. Spriker svarene, har dere funnet stedet å begynne.

Lytt også etter hva kundene sier når de tar kontakt. Får de samme svar uansett hvem som