Hva bør en kandidatvurdering måle når dere skal finne den som passer?

Tre i panelet, tre forskjellige stillinger

Torunn er driftsleder i et transportselskap og har nettopp intervjuet to kandidater til stillingen som disponent. Panelet er tre personer: Torunn, en erfaren sjåfør og en kollega fra lønn og personal. Formiddagen har vært hyggelig. Nå skal de bestemme seg, og samtalen går skjevt fra første minutt.

Sjåføren vil ha Simen, fordi han var rolig og lett å prate med. Personalkollegaen heller mot Leila, som kjente planleggingssystemet selskapet bruker. Torunn kjenner seg igjen i begge argumentene og blir likevel ikke klokere. Etter en halvtime forstår hun at de ikke diskuterer hvem som passer best til jobben. De diskuterer tre ulike jobber, én for hver av dem rundt bordet.

Ingen hadde skrevet ned hva en disponent skal få til.

Der ligger svaret på spørsmålet i tittelen. En kandidatvurdering bør måle det jobben krever, og den målestokken må finnes før første kandidat kommer inn. Konkret betyr det hva personen skal levere det første året, hvilke situasjoner som går igjen i rollen, og hvordan arbeidet gjøres sammen med andre. Deretter måler dere hver kandidat så nær det arbeidet som mulig, med de samme spørsmålene og de samme kriteriene. Til slutt setter dere sammen vurderingen etter en regel dere ble enige om på forhånd. Uten det måler dere med et målebånd uten tall på.

Kandidatvurdering starter med jobben, ikke med kandidaten

Det høres opplagt ut. Likevel er det steget de fleste hopper over, fordi stillingsannonsen føles som en beskrivelse av jobben. Annonsen er skrevet for å tiltrekke søkere. Den sier at dere søker en «strukturert og løsningsorientert lagspiller», og det sier nesten ingenting om hva personen skal gjøre klokka seks en morgen når to sjåfører har meldt seg syke og en kunde venter på varer før åtte.

Det er den morgenen dere ansetter for.

Start derfor med å beskrive arbeidet slik det skjer. Hva skal være levert etter tolv måneder? Hvilke situasjoner møter personen igjen og igjen, og hvilke av dem skiller en god disponent fra en middels? Hvem skal personen samarbeide tettest med, og hva trenger de av den nye? Svarene blir kriteriene dere vurderer på. Fire til seks holder. Med flere enn det klarer ingen i et panel å holde dem fra hverandre, og da glir vurderingen over i et helhetsinntrykk igjen.

Når «passer inn» blir kriteriet

Den vanligste svakheten vi ser i kandidatvurderinger, er at hver i panelet vurderer på sin egen målestokk. Når ingen har avtalt kriteriene, blir det felles grunnlaget som står igjen til slutt, hvem panelet trivdes best med.

I vår erfaring er «passer inn» det kriteriet som gjør mest skade, nettopp fordi det høres så rimelig ut. Vi har sittet i ettermøter i alt fra regnskapskontorer til produksjonsbedrifter der panelet var samstemt om at vinneren hadde god kjemi med teamet, og der ingen kunne si hvilken del av jobben kjemien skulle løse. Kandidaten som føles lettest å snakke med, ligner ofte dem som spør. Det er en dårlig målestokk for en jobb som trenger noe teamet mangler i dag.

«Passer inn» kan byttes ut med noe dere kan vurdere: hvordan kandidaten har samarbeidet i situasjoner som ligner dem i rollen. Det er et kriterium. Kjemi er det ikke.

Mål så nær arbeidet som mulig

Når kriteriene står, er neste spørsmål hvordan dere finner ut hvor kandidaten ligger på hvert av dem. Her har vi god støtte å lene oss på. Den store omregningen av rekrutteringsforskningen som Sackett og kolleger la fram i 2022, plasserer det strukturerte intervjuet øverst av alle enkeltverktøy som er målt, og det treffer mer enn dobbelt så godt som den frie samtalen. Det som kjennetegner verktøyene nær toppen, er at de ligner selve jobben: strukturerte intervjuer, faglige prøver, arbeidsprøver og erfaringsopplysninger som er prøvd mot hvordan folk gjør jobben.

For Torunn betyr det at disponentmorgenen kan tas inn i vurderingen. Gi kandidatene en kort, realistisk situasjon med to syke sjåfører, tre ruter og én kunde som ikke kan vente. Be dem tenke høyt mens de legger en plan. Spør om en gang de har stått i noe lignende, og hva de gjorde først. Begge deler sier mer om jobben enn spørsmålet om hvor kandidaten ser seg selv om fem år.

Gi poeng på hvert svar mens det er ferskt, ikke på hele kandidaten etter at intervjuet er over. Da holder dere kriteriene fra hverandre, og inntrykket fra de første minuttene får mindre makt over resten.

Bruker dere analyser i prosessen, hører de hjemme i den samme logikken. Velg ut fra hva rollen krever, bruk resultatet til bedre oppfølgingsspørsmål i intervjuet, og la det aldri veie mer enn en tredel av beslutningen. En analyse er støtte for vurderingen, aldri fasiten.

Vei vurderingen sammen etter en regel

Den siste svakheten i mange kandidatvurderinger oppstår etter intervjuene. Panelet har samlet inn gode opplysninger, og så veies alt sammen i en samtale rundt bordet der den mest overbeviste stemmen ofte vinner.

Det koster mer enn de fleste regner med. Når opplysningene om kandidatene settes sammen i hodet i stedet for etter en fast regel, treffer beslutningen dårligere, og tapet gjelder også for erfarne folk som kjenner jobben godt (Kuncel og kolleger). Problemet er at skjønnet vekter de samme opplysningene ulikt fra kandidat til kandidat.

Regelen trenger ikke være avansert. La hver i panelet gi poeng på hvert kriterium, hver for seg og før dere snakker sammen. Legg sammen etter vektene dere satte da kriteriene ble laget. Bruk deretter samtalen til å forstå hvor dere spriker. Vil noen gå bort fra summen, er det lov, men da skriver dere ned hvorfor.

Slik la Torunn opp neste runde

Torunn valgte å ikke ansette den dagen. Panelet satte seg ned igjen dagen etter og gjorde fire ting.

1. De skrev ned hva en disponent skal ha levert etter et år, og valgte fem kriterier ut fra det.
2. De laget seks intervjuspørsmål knyttet til kriteriene, og en kort planleggingsoppgave fra en vanlig morgen.
3. De beskrev hvordan et svakt, et middels og et sterkt svar høres ut på hvert spørsmål.
4. De avtalte at alle gir poeng hver for seg før de snakker sammen.

Begge kandidatene ble kalt inn til en ny samtale med de samme spørsmålene. Valget falt på Leila, men av en annen grunn enn den som ble nevnt ved bordet første gang. Hun gjorde det best på oppgaven med de syke sjåførene, og det var den morgenen jobben skulle løse.

Kriteriene gjør ikke valget ufeilbarlig. De gjør det mulig å se hvor dere tok feil, hvis dere gjorde det, og å rette opp prosessen før neste utlysning.

Kort konklusjon

En kandidatvurdering bør måle det jobben krever, og målestokken må være på plass før første intervju. Beskriv hva personen skal levere og hvilke situasjoner som går igjen, og gjør det om til fire til seks kriterier. Mål kandidatene så nær arbeidet som mulig, med samme spørsmål og samme oppgaver for alle. Gi poeng hver for seg og vei sammen etter regelen dere satte, så får målebåndet tall på, og det er det samme for alle som står foran det.