Hva skjer med servicekulturen når ildsjelen slutter?

Når servicen har et navn, har den en utløpsdato

Spør en leder hvor servicekulturen sitter, og svaret er ofte et navn. Montøren som alltid ringer kunden kvelden før. Kundebehandleren som husker hva den faste kunden lurte på sist. Serviceteknikeren som forklarer hva som er gjort, før noen har rukket å spørre. De er gull verdt, og de er grunnen til at kundene snakker pent om dere.

Så sier en av dem opp.

Et halvt år senere har kundene merket det, lenge før det dukker opp i noen rapport. Svarene blir mer ulike. Beskjedene om forsinkelser kommer sjeldnere. Ingen har gjort noe galt, men noe er borte.

En servicekultur sitter i hele organisasjonen når den gode atferden ikke lenger avhenger av hvem som er på jobb. Det skjer når dere gjør det de beste gjør i de vanlige kundemøtene om til noe alle vet, øver på og får støtte til. Konkret betyr det avklarte rammer for hva som kan bestemmes på stedet, felles formuleringer for situasjonene som gjentar seg, og en organisasjon som legger merke til og belønner nettopp den atferden. Kulturen er det som skjer de dagene ildsjelen har fri.

Myten om de rette folkene

Myten går omtrent slik. Service er en egenskap, og noen har den mer enn andre. Ansett de serviceinnstilte, la dem være forbilder, så smitter det over på resten.

Det er ikke dumt tenkt. Folk lærer av hverandre, og et godt forbilde betyr mye i et team. Problemet er at myten forklarer hvorfor noen er gode, men ikke hvordan de andre skal bli det.

For det første smitter et forbilde bare der det blir sett. Elektrikeren som jobber alene i en leilighet i Bergen, ser aldri hvordan kollegaen møter sine kunder. Montøren på taket har ingen å kopiere. I det utførende leddet står folk i kundemøtet alene, og da smitter ingenting av seg selv.

For det andre gjør ildsjelen mye ingen har sett. Det gode svaret til kunden er ofte resultatet av en avklaring den beste har gjort med seg selv for lenge siden: «Dette kan jeg love på stedet, dette må jeg sjekke først.» Den avklaringen står ikke skrevet noe sted. Den slutter samtidig med personen.

For det tredje legger myten forklaringen på feil sted. Når servicen er ujevn, blir det sagt at noen «ikke har det i seg». Vi ser sjelden at viljen er problemet, og ikke alltid kompetansen. Oftest er det systemet rundt kundemøtene som ikke er på plass. Hvem som lykkes i førstelinjen, kan dere heller ikke lese av alder, utdanning eller hvor lenge noen har vært ansatt. Det som skiller, er hvor vendt mot kunden medarbeideren selv er, og det kan utvikles.

Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI↗︎ (åpnes i ny fane) har fulgt norske forbrukeres tilfredshet i tretti år. Erfaringen derfra er at virksomhetene som scorer høyt år etter år, er mer opptatt av å dekke kundenes behov og skape gode relasjoner enn av å presse salg, og at mye av forskjellen kan forklares med kulturen i virksomheten. En kultur er en egenskap ved virksomheten. Den kan ikke si opp.

Det som stemmer i praksis

Kultur er det dere gjør likt, uten at noen må minne om det. Jobben er derfor å flytte det beste ut av hodet til enkeltpersoner og inn i fellesskapet. Her er fire grep dere kan starte med neste uke.

Kartlegg de vanlige øyeblikkene hos de beste

Velg de fem eller seks situasjonene som gjentar seg oftest hos dere. Hold klagen utenfor. Det er de hundre vanlige møtene kunden husker dere for: ankomsten hos kunden, beskjeden om at det tar lenger tid, forklaringen når jobben er ferdig, telefonen der kunden lurer på status.

Be de beste fortelle hva de sier og gjør i hver av dem, og skriv det ned med deres egne ord. Hvordan sier ildsjelen fra om en forsinkelse? Ofte noe slikt: «Dette tar en time til, fordi røret bak veggen er i dårligere stand enn vi trodde. Vil du at jeg viser deg hva jeg gjør, eller skal jeg si fra når jeg er ferdig?» Den setningen er ikke talent. Den er håndverk, og håndverk kan læres bort.

Husk at kunden sjelden kan bedømme selve arbeidet. Ledningen bak veggen er usynlig. Forklaringen er det kunden ser, og den er en del av leveransen.

Avklar rammene før noen ringer på døra

Den som står alene i en gang med skoene på, kan ikke spørre noen. Det som ikke er avklart på forhånd, er ikke avklart. Ildsjelen har ofte laget sine egne regler for hva som er greit. Gjør dem felles.

Hva kan alle love kunden uten å ringe kontoret? Kan teknikeren ta en liten ekstrajobb gratis når det tar fem minutter? Hvem bestemmer om neste besøk skal faktureres når en del mangler? Tydelige rammer og frihet i øyeblikket står ikke mot hverandre. Rammene sier hva som er mulig før noen må spørre, og det er det som gjør friheten brukbar. Flere godkjenningsledd løser ingenting her. De lar bare kunden vente.

Øv på situasjonene, ikke på verdiene

En formulering på papir sitter ikke i munnen. La teamet øve på de samme øyeblikkene, gjerne i par og med egne saker fra uka som gikk. Det er derfor vi legger servicetreningen vår opp rundt situasjonene som går igjen hos hver enkelt virksomhet, og ikke rundt generelle prinsipper.

For dem som jobber ute, trenger ikke øvingen være stor. Ti minutter på morgenmøtet holder. Lån gjerne dette spørsmålet til å starte med: «Hva sa du til kunden i går da det ikke gikk som planlagt?» Svarene blir råstoff til neste økt, og de beste formuleringene får plass i felles notater.

Se hva dere belønner

Teller dere oppdrag per dag mens dere sier at forklaringen til kunden er en del av jobben? Da vinner tellingen. Se på hva dere roser, måler og snakker om på avdelingsmøtet. Hvis ildsjelens ringerunde kvelden før aldri blir nevnt, mens avvik i timelista alltid blir det, vet alle hva som teller.

Si også hvilken service dere mener. Å levere nøyaktig det som er avtalt er én ting, å gå det ekstra steget er en annen, og de to drives ikke av det samme. De fleste bør starte med den første. Å levere som avtalt første gang er det sterkeste servicegrepet dere har.

Lederens jobb er å rydde veien

God service starter ikke med lederen, men den er heller ikke uavhengig av lederen. Systemet rundt kundemøtene, med støtte, opplæring og belønning, betyr mye for hva folk gjør hos kunden. Lederens oppgave er å fjerne det som står i veien: avklare rammene, gi handlingsrom og være der etter en tøff dag. Å overta kundens sak er ikke en del av den jobben.

Servicekultur kan ikke bestilles ovenfra. Lander den ikke i det enkelte kundemøtet, er den ikke en kultur ennå. Mer om hva dette krever av lederrollen, finner du i artikkelen om hva god ledelse er.

Slik tester dere om kulturen sitter

Tenk på den nyeste i teamet. Vet vedkommende hva som kan loves på stedet, hvordan dere sier fra om en forsinkelse, og hvem som skal ha beskjed når noe gikk galt hos kunden? Hvis svaret er at det kommer an på hvem den nye fikk følge med de første ukene, sitter kulturen fortsatt i enkeltpersoner.

Vår vurdering er at en virksomhet der servicen står og faller på to eller tre navn, ikke har en servicekultur. Den har noen få svært gode medarbeidere og en risiko. En installasjonsbedrift der nesten alle de gode tilbakemeldingene nevner samme montør, er et typisk eksempel. Det er grunn til å glede seg over montøren, og grunn til å sette i gang med å gjøre vanene felles samme uke.

Kort konklusjon

Ildsjeler er en styrke, men de er ingen kultur. En servicekultur sitter i hele organisasjonen først når det de beste gjør i de vanlige kundemøtene, er skrevet ned, øvd på og støttet av rammer alle kjenner. Start med øyeblikkene som gjentar seg, avklar hva som kan loves på stedet, og se ærlig på hva dere belønner. Da kan ildsjelen ta ferie uten at kundene merker det.