Hva koster en feilansettelse, og hvordan unngår dere den?

Regningen kommer i porsjoner

Du har hørt tallet. Noen sier halvannen årslønn, andre sier tre. Det dukker opp i presentasjoner og innlegg, og det høres alvorlig nok ut til at ingen spør hvor det kommer fra.

Vi bruker det ikke. Vår vurdering er at et tall uten kjent regnestykke, uten opplysning om hvilke roller og hvilket marked det gjelder, gjør mer skade enn nytte. Det skremmer uten å hjelpe.

Men spørsmålet under tallet er godt. Hva koster en feilansettelse, og hvordan unngår dere den?

Kort svar på det første: en feilansettelse sender sjelden én stor regning. Den kommer i porsjoner gjennom månedene etterpå. En ny prosess fra start. Opplæring om igjen. Oppgaver som ikke ble gjort, eller ble gjort to ganger. Kolleger som dekker hullene i tillegg til sitt eget. En leder som bruker uforholdsmessig mye tid på oppfølging, tid som skulle gått til drift og kunder. Og i noen tilfeller en kunde som merket det før dere gjorde.

Kort svar på det andre: dere unngår den sjelden ved å intervjue hardere. Dere unngår den ved å beskrive jobben ærlig, vurdere alle kandidater på det samme grunnlaget, og undersøke om hverdagen i rollen faktisk gir energi til akkurat denne personen.

Myten om den dårlige kandidaten

Den vanligste forklaringen vi møter når en ansettelse ryker, er denne: vi fikk feil person. Hun leverte ikke. Han passet ikke inn. Vi burde sjekket referansene bedre.

Forklaringen er behagelig, fordi den plasserer årsaken utenfor organisasjonen. Den er også for smal.

Andreas ble ansatt som kundeansvarlig i et teknisk selskap. Sterk CV, ni år i bransjen, gode referanser, alle i intervjupanelet var enige. Han sluttet etter syv måneder. Da vi gikk gjennom prosessen sammen med lederen i etterkant, kom det fram at rollen var beskrevet som utviklende og kundevendt, mens den i praksis besto av oppfølging av eksisterende avtaler, mye internt koordineringsarbeid og lite nysalg. Ingen hadde løyet. Ingen hadde regnet etter heller.

Andreas kunne jobben. Jobben var bare ikke den han hadde takket ja til.

Der prosessen sprakk

Når vi går tilbake i slike løp, finner vi som regel de samme tre stedene der det glapp.

Rollen ble beskrevet som en ønskeliste over egenskaper i stedet for en beskrivelse av hva som skulle leveres. Kandidatene ble vurdert på ulike ting, fordi hver intervjuer hadde sine egne kriterier i hodet. Og ingen hadde snakket ordentlig om hva den faktiske arbeidsdagen ville bestå av, time for time, uke for uke.

Ingen av disse tre er kandidatens ansvar. Alle tre er mulige å rette opp før neste utlysning.

Slik ser kostnaden ut når du regner ærlig

Sett deg ned og sett opp postene for din egen virksomhet. Ikke bruk noen andres tall, bruk deres egne.

• Timene ledergruppen og intervjupanelet la ned, ganget med hva timen deres koster.
• Eventuelle honorarer, annonser og tester av arbeidsprøver.
• Opplæringsperioden der personen kostet full lønn og leverte lite, som er normalt og helt greit, men som må regnes med to ganger når det ryker.
• Oppgavene som ikke ble gjort mens stolen sto tom både før og etter.
• Kollegene som tok belastningen, og hva det gjorde med kapasiteten deres.
• Sluttoppgjør, eventuell tvist, og tiden HR brukte på håndteringen.

Legg til det som ikke lar seg regne: teamet som mister litt fart, kandidatene i markedet som hører at det ble kort, og lederen som blir mer forsiktig neste gang enn situasjonen krever.

Summen overrasker de fleste. Den overrasker mest fordi ingen av postene er dramatiske hver for seg.

Fire grep som senker risikoen

Det finnes ingen prosess som eliminerer bom. Det finnes prosesser som gjør bom sjeldnere og oppdager dem tidligere.

Beskriv jobben slik den er

Skriv ned hva personen skal ha levert etter tolv måneder. Fem punkter holder. Skriv deretter hvordan en vanlig onsdag ser ut i rollen: hvor mye møter, hvor mye alenearbeid, hvor mye avbrudd, hvem personen jobber tettest med. Del dette med kandidaten før andre intervju. De som ikke passer, trekker seg selv, og det er en gave.

Vurder alle på det samme

Bestem fire eller fem kriterier fra leveransene over, og la alle intervjuere score på de samme. Ikke innfør nye krav i sisterunden fordi noen ble imponert av noe annet. Analyser kan brukes som støtte i samtalen, aldri som fasit, og aldri alene. Vi har skrevet mer om det i treffsikre analyser.

Snakk om energi, ikke bare kompetanse

Spør hva i den forrige jobben personen kunne gjort mer av uten å bli sliten, og hva som tappet mest. Spør hva som gjorde at hun ble værende der hun ble lengst. Kompetanse forteller om personen kan. Svarene her forteller om personen vil holde ut i denne konkrete rollen.

En formulering du kan låne: «Beskriv en uke fra i fjor som var slitsom på den gode måten. Hva besto den av?»

Planlegg de første 90 dagene før signering

Har ingen ansvaret for oppstarten når kontrakten er signert, faller den mellom stolene. Sett navn på fadder, avtal hva som skal sitte etter fire uker, og legg inn en samtale i kalenderen etter tolv. En god ansettelse kan gå i vasken på dårlig oppstart alene.

Husk også at kandidaten kan sitte i huset allerede. Intern rekruttering fjerner mye av usikkerheten om hvordan personen jobber, og vi har sett den løsningen bli undervurdert i mange virksomheter. Les mer om intern rekruttering som gir bedre ansettelser.

Når dere har bommet

Det skjer likevel. Da er det verste dere kan gjøre å vente og håpe.

Sett deg ned med personen tidlig, senest i måned tre eller fire. Vær ærlig om hva som ikke fungerer, og spør hva han eller hun opplever som vanskeligst. Ofte er svaret noe dere kan gjøre noe med: uklare prioriteringer, manglende opplæring, en rolle som har vokst i feil retning. Avtal to justeringer og en frist. Hjelper det ikke, avslutt ryddig og raskt. Et halvår til med usikkerhet koster begge parter mer enn det smaker.

Og gjør én ting til: gå gjennom prosessen mens den er fersk. Hvor bestemte dere dere, og på hvilket grunnlag? Den samtalen tar en time og er den billigste forsikringen dere kan kjøpe før neste utlysning.

Kort konklusjon

Regningen for en feilansettelse kommer i porsjoner, og de fleste av dem havner hos kolleger og leder, ikke i regnskapet. Forklaringen om at kandidaten ikke var god nok, stopper læringen der den burde begynt. Se heller etter hvor prosessen sprakk: i rollebeskrivelsen, i vurderingen eller i oppstarten. De tre stedene har dere selv ansvaret for, og de er mulige å rette opp før dere lyser ut neste gang.