Hvem sørger for at kurset blir brukt når hverdagen tar over?

Kurset var bra, så hvorfor er alt ved det gamle?

Evalueringen var god. Deltakerne lo, øvde og noterte. Kursholderen fikk toppkarakter. Tre uker senere går kundesamtalene, møtene og overleveringene akkurat som før.

De fleste som har bestilt opplæring, kjenner igjen dette. Den vanlige forklaringen er at kurset var for teoretisk, for kort eller for dårlig. Noen ganger stemmer det. Oftere ligger problemet et annet sted.

Det folk lærer på kurs, blir sjelden brukt på jobb fordi arbeidsdagen ikke er laget for det. Deltakeren kommer tilbake til samme oppgaver, samme tempo, samme innboks og samme kolleger som forventer at alt går som før. Ingen spør om det nye, ingen gir rom til å prøve det, og den gamle måten er alltid raskest i øyeblikket. Da vinner vanen. Dere sikrer overføringen ved å flytte oppmerksomheten fra selve kursdagen til ukene etterpå: avtal hvilken situasjon det nye skal brukes i, gi deltakeren noen å øve med, la lederen følge opp og repeter stoffet over flere uker.

Tenk på kurset som et drivhus. Der inne er temperaturen riktig, alle øver på det samme, og ingen kunde ringer midt i øvelsen. Det nye vokser fint. Så settes planten ut i hagen, i vind og vær, uten at noen vanner den.

Det er ikke rart at den visner.

Overføring er et lagspill

Det er fristende å gjøre overføringen til deltakerens prosjekt. Den som har vært på kurs, får ansvaret for å bruke det. Det virker ryddig, men det holder sjelden, fordi deltakeren ikke bestemmer over arbeidsdagen sin alene.

En metaanalyse viser at jo mer støtte deltakerne hadde fra kollegene, lederen og organisasjonen etter kurset, desto mer av det de lærte ble tatt i bruk i jobben, også tre måneder og mer etterpå (Hughes og kolleger).

Vi leser det som et argument for å planlegge støtten like grundig som innholdet. Kollegene er der hver dag. Lederen bestemmer hva som får plass i uka. Virksomheten bestemmer hva som blir lagt merke til.

Det gjelder særlig ferdigheter uten ett riktig svar, som å lede en vanskelig samtale, håndtere en misfornøyd kunde eller samarbeide på tvers av avdelinger. Et nytt dataprogram tvinger fram den nye arbeidsmåten. En ny måte å snakke med folk på gjør ikke det. Der er det menneskene rundt som holder den i live.

Og her er en påstand vi står for, selv om den koster: det er bedre å sende færre på kurs og følge dem ordentlig opp, enn å sende alle og håpe på det beste.

Hvorfor det nye taper mot vanen

Første gang du prøver en ny måte å åpne et møte på, går det tregere og føles kleint. Den gamle måten sitter i ryggmargen. Du vet hvordan den slutter, og den krever ingen ekstra tanke en travel dag.

Det nye må altså gjennom en periode der det kjennes verre før det blir bedre. Hvis ingen vet at du prøver, og ingen spør hvordan det gikk, er det fort gjort å gi opp etter to forsøk. Ingen merker det heller. Arbeidet blir gjort, bare på samme tralten som før.

Kunnskap er dessuten ferskvare. Det som satt godt på kursdagen, er mye vanskeligere å hente fram to uker senere hvis du ikke har brukt det i mellomtiden. Én gjennomgang gir sjelden læring som varer. Derfor bygger vi den digitale opplæringen vår rundt korte økter spredt over flere uker, der deltakerne henter fram stoffet selv i stedet for å lese det om igjen.

Det betyr ikke at kursdagen er uviktig. Den er starten, ikke slutten.

Fire grep som holder det nye i live

Ingen av grepene under krever et nytt system eller et større budsjett. De krever at noen tar ansvaret før kurset starter.

1. Avtal situasjonen før kurset

Før noen melder seg på, setter lederen og deltakeren seg ned i et kvarter. Spørsmålet er enkelt: hvilken situasjon på jobben skal du håndtere annerledes etter dette? Svaret skal være så nært arbeidet at dere kan peke på når den dukker opp neste gang.

Lån gjerne disse spørsmålene:

• «Hvilken samtale de neste to ukene vil du bruke dette i?»
• «Hva gjør du i dag i den situasjonen, og hva vil du prøve i stedet?»
• «Når setter vi oss ned og ser på hvordan det gikk?»

Finner dere ingen slik situasjon, har dere lært noe viktig før kurset i det hele tatt har startet.

2. Gi deltakeren en øvingspartner

Send gjerne to fra samme team. Da har det nye et språk i gangen, og det blir lettere å si «la oss prøve det vi lærte» i et vanlig møte. Går bare én, kan en kollega få ansvaret for å følge opp de første ukene.

Avtalen kan være liten. Et kvarter i uka der dere går gjennom én situasjon hver: hva skjedde, hva prøvde du, hva gjør du neste gang. Poenget er at noen ser forsøket, også når det går skeis.

3. La lederen spørre, ikke kontrollere

Lederen trenger ikke kunne kursinnholdet utenat. Det som teller, er at lederen spør om det i de samtalene som allerede finnes, og gir rom til at de første forsøkene blir klønete.

Spørsmålene kan være så enkle som «Hvordan gikk det da du prøvde den nye åpningen med kunden?» og «Hva var vanskeligst?». Pek på situasjonen og oppgaven, aldri på hvordan personen er. Tilbakemelding på arbeidet endrer arbeidet. Tilbakemelding på personen setter i gang forsvar.

4. Repeter over uker, ikke på én dag

Legg inn små påminnelser etter kurset, der deltakerne må hente fram stoffet selv. Tre korte spørsmål på e-post etter en uke. En ny runde etter en måned. Et kvarter i teammøtet der hver forteller om én gang de brukte det nye.

I vår erfaring fra kundesentre og ledergrupper som har fått det samme kurset, er det sjelden innholdet som skiller teamene som endret arbeidsmåten fra dem som ikke gjorde det. Forskjellen var om noen spurte etter to uker.

Vil dere se om grepene har virket, har vi skrevet om hvordan dere ser om opplæringen har endret arbeidsmåten.

Kort konklusjon

Det folk lærer på kurs, går sjelden tapt fordi kurset var dårlig, men fordi ingen tar imot det nye når deltakeren er tilbake på jobb. Overføringen er et lagspill mellom deltakeren, kollegene, lederen og virksomheten, og den må planlegges før kurset starter. Avtal situasjonen, gi deltakeren noen å øve med, la lederen spørre og repeter over flere uker. Kurset er drivhuset, men det er hagen som avgjør om planten overlever.