Teamutviklingsprogrammet bør måles på hva teamet gjør annerledes etterpå

Der programmene skiller lag

Et program som endrer arbeidsmåten, kjennes igjen i møtene uken etter. Saker blir avgjort, folk vet hvem som gjør hva, og uenighet blir sagt i møtet. Det ser dere best når tegnene er skrevet ned før start, så en leder kan svare ja eller nei på dem uten et skjema.

To bestillinger kan høres slik ut:

• «Vi trenger å bli bedre kjent, det har vært mye press.»
• «Beslutningene våre går i sirkel, og saker faller mellom folk.»

Den første er et ønske om trivsel, og det er et legitimt ønske. Den andre er et arbeidsproblem, og der kan et program gjøre noe en hyggelig dag ikke gjør.

Teamutviklingsprogram eller teambuilding, hva er forskjellen?

Teambuilding er aktiviteter som skaper felles opplevelser. Teamutvikling er arbeid med selve arbeidsmåten: hvordan oppgaver fordeles, hvordan beslutninger tas, hvordan informasjon deles og hvordan dere lærer av det dere leverer. Forskjellen ligger i hva som skal endre seg, ikke i hvor gøy det er.

Et program kan godt inneholde begge deler. Problemet oppstår når bestillingen handler om arbeidet og leveransen handler om stemningen. Da får dere en fin dag, og noen uker senere går møtene som de alltid har gjort.

Still tilbudet dere har foran dere ett spørsmål: hvilken av setningene under kan dere skrive under på åtte uker etter siste samling?

• «Vi kjenner hverandre bedre og har det hyggeligere sammen.»
• «Vi fordeler arbeid, tar beslutninger og følger opp på en annen måte enn før.»

Er bare den første sannsynlig, er det teambuilding dere har kjøpt.

Virker teamutvikling i det hele tatt?

Ja. I forsøkene en metaanalyse har samlet, fikk noen team opplæring i samarbeid, og andre ikke (McEwan og kolleger↗︎ (åpnes i ny fane)). De trente teamene samarbeidet bedre etterpå, og de leverte bedre resultater.

Det betyr ikke at alle opplegg virker, men at samarbeid er noe et team kan trene på, slik et håndverk trenes.

Derfor skriver vi aldri at et velfungerende team handler om kjemi. Det vi kaller kjemi, er som regel at to personer tilfeldigvis jobber på samme måte, med samme tempo og samme vei fram til en beslutning. Da slipper de å oversette hverandre. Vår erfaring er at den oversettelsen kan læres, og at et team som lærer den slutter å være avhengig av flaks.

Hva må ligge i programmet?

Fire ting, etter vår erfaring: rollene først, øving på ekte saker, flere samlinger med arbeid imellom, og en fast gjennomgang etter hver leveranse. Rekkefølgen er ikke tilfeldig. Uten klare roller er det uklart hvem som skal ta saken teamet øver på.

Rollene først. Gnisninger i et team kan se ut som personforskjeller. De kan like gjerne komme av uklarhet om hvem som bestemmer hva, hvem som skal varsles, og hva som regnes som ferdig. Start derfor med oppgaven og arbeidsdelingen. Når arbeidet henger sammen, blir det også lettere å trives sammen.

Øving på ekte saker. Et team som øver på en konstruert oppgave, lærer å løse den konstruerte oppgaven. Ta med en sak som står fast, og la teamet kjøre den gjennom den nye arbeidsmåten mens noen ser på. Det er ubehagelig, og det er poenget.

Flere samlinger med arbeid imellom. Med bare én samling får teamet aldri prøvd det nye i egne møter og kommet tilbake med det som ikke virket. Når vi holder teamutvikling, er første steg å se hvordan teamet jobber sammen i dag. Så strekker samlingene seg over flere måneder, med øvingsstoff fra teamets egne møter, og lederen sørger for at øvingen fortsetter mellom samlingene.

En gjennomgang etter hver leveranse. Hva skjedde, hva lærte vi, hva gjør vi neste gang? Vår vurdering er at dette er et av de rimeligste grepene et team har. Det krever verken et nytt verktøy eller en ny samling, bare en halvtime og en som holder i den.

Hva koster det å gjøre det feil?

En dyr feil er å kjøpe et program mot et problem som bor et annet sted. Det kan bo i arbeidsmengden, i uklare mandater fra nivået over, eller i systemer som krever fjorten klikk for å registrere en sak. Da står problemet der fortsatt når siste samling er over.

Spør derfor først: er dette noe teamet ikke kan, eller noe teamet ikke får til? Det teamet ikke kan, som samspill og beslutninger, kan trenes i et program. Det teamet ikke får til på grunn av tid, verktøy eller motstridende beskjeder, må ryddes før noen bestiller noe.

Den andre feilen er å måle programmet på evalueringsskjemaet fra siste samling. Et skjema måler hvor godt folk likte dagen. Det sier lite om hva som skjer i neste leveranse.

Hvordan vet dere om programmet har virket?

Bestem før oppstart hva dere skal se om to måneder som dere ikke ser i dag. Formuler det slik at en kollega kan se om det skjer. Vage mål gir vage svar, og et program uten slike tegn har ingen annen målestokk enn stemningen i rommet.

Eksempler på målestokker:

• Saker som før gikk i sirkel mellom to funksjoner, lukkes nå av den som har ansvaret.
• Møter ender i beslutninger med navn og frist, ikke i en oppsummering.
• Uenighet kommer opp i møtet, ikke i korridoren etterpå.
• Nye i teamet vet innen første uke hvem som avgjør hva.

Dette er punkter en leder kan svare ja eller nei på uten et skjema. Gå gjennom dem tre ganger: når dere starter, halvveis og når siste samling er holdt. Halvveis er den gangen svaret ennå kan endre programmet. Har ingenting flyttet seg, treffer øvingen kanskje feil sak, eller problemet bor et annet sted.

Klarer dere ikke å skrive tegnene før start, vet dere ennå ikke hva programmet skal utrette. Det bør avklares før noen setter av dager.

Sett også av tid til oppfølgingen før første samling. Hvem tar gjennomgangen, når ligger den i kalenderen, og hva skjer når den første kollisjonen kommer? En gjennomgang uten fast plass i kalenderen blir lett skjøvet.

Kort konklusjon

Teamarbeid kan trenes, men et program flytter bare det som blir øvd på. Peker innholdet mot stemning og samhold, er det stemningen som flytter seg. Peker det mot roller, beslutninger, øving og oppfølging, er det arbeidsmåten som endrer seg. Bestill derfor et program som sier hva teamet skal gjøre annerledes, og be om å bli målt på det.