Hvem må være med i et lederutviklingsprogram for at endringen skal vare?

Uka etter samlingen er der det avgjøres

Lederen kommer tilbake fra andre samling med en avtale med seg selv. Neste gang noen i avdelingen ber om hjelp med en sak, skal lederen stille et spørsmål før saken løses. Så kommer en misfornøyd kunde, to er syke, og et tilbud må ut før helgen. Innen uka er omme har lederen løst sju saker for andre, raskere enn noen gang. Avtalen ligger i notatboka.

Ingen gjorde noe galt. Programmet var godt, lederen var motivert, og avdelingen hadde ekte behov. Det som manglet, var et sted å lande.

Et lederutviklingsprogram som skal endre hvordan lederne gjør jobben, trenger øving på lederens egne saker, flere samlinger med tid imellom og tilbakemelding underveis. Det er utgangspunktet, og de fleste gode program har det. Det som oftest mangler, er planen for hjemkomsten. Lederens egen leder må vite hva som øves på, noen kolleger må følge hverandre opp mellom samlingene, tiden må stå i kalenderen, og dere må måle hva lederen gjør annerledes der jobben gjøres. Uten det lærer lederen mye og endrer lite.

Hvorfor faller så mye bort på veien hjem?

Fordi de fleste opplegg er laget for samlingen og ikke for uka etter. På samlingen er det ro, tid og en kursholder som gir respons. Hjemme er det fullt.

Og alle rundt lederen forventer den samme lederen som dro. Medarbeiderne vet hvordan lederen pleier å svare, og spør deretter. Lederens egen leder har vante forventninger til hva som skal leveres og hvor fort. Når lederen prøver noe nytt, møter det vaner hos folk som ingen har snakket med.

Vi tror ledere blir til, og at god ledelse er et håndverk som kan læres. Men bare av noen som får øve, får respons og har noen som følger dem. Et opplegg uten det gir kunnskap. Kunnskap er nyttig, men vi kaller det ikke utvikling.

Støtten rundt lederen henger sammen med hva som blir brukt

En gjennomgang av 61 studier av hva som skjer etter at folk har vært på kurs, ser på nettopp dette (Hughes og kolleger, 2019). Jo mer støtte deltakerne hadde fra kollegene, fra nærmeste leder og fra virksomheten, desto mer av det de lærte, ble tatt i bruk i jobben. Sammenhengen gjaldt også når bruken ble målt tre måneder eller mer etter kurset.

For et lederprogram betyr det at deltakeren ikke er hele målgruppen. Den viktigste personen for om endringen varer, er ofte lederens egen leder, som aldri sitter i kurssalen. Vi mener et program som ikke snakker med den personen, bare har gjort halve jobben.

Lederutviklingsprogrammet trenger fire deler utenfor kurssalen

Delene under kommer i tillegg til det som skjer på samlingene. Rekkefølgen betyr noe, fordi den første kan avgjøre om dere trenger et program i det hele tatt.

Avklar rollen og arbeidsmengden før dere starter

Før dere sender noen på utvikling, spør om lederen vet hva som forventes, og om det er rom til å gjøre det. Mye av det som kalles svak ledelse, er uklare forventninger og for mye å gjøre. Uklare forventninger kan lederen og lederens leder rydde i, gjerne som første oppgave i programmet. For mye å gjøre løser ingen samling. Ser vi at problemet ligger der, sier vi det før dere bestiller noe.

Gjør lederens leder til en del av opplegget

Avtal en kort samtale før første samling, der lederen og lederens leder blir enige om hva som skal øves på. Den samtalen står først i lederutviklingen vår, fordi den gjør resten lettere. Etter hver samling kommer et fast spørsmål fra lederens leder. Ikke «Hvordan var kurset?», men «Hva prøvde du siden sist, og hva skjedde?»

Tilbakemeldingen skal peke på en situasjon og en oppgave. «I avdelingsmøtet i går lot du gruppa komme med forslag før du ga ditt. Gjør det samme når budsjettet er oppe neste gang» gir lederen noe å gjøre. «Du er blitt mer lyttende» gir lite å ta med seg.

Sett deltakerne sammen i små grupper mellom samlingene

Tre ledere som møtes en time mellom samlingene, med hver sin egen sak, holder øvingen i gang når kursholderen er borte. Forfatterne bak gjennomgangen over foreslår selv ordninger der kolleger følger opp hverandre. Samtalen kan være enkel. Hva skjedde da du prøvde, hva lærte du, og hva gjør du neste gang?

I vår erfaring fra lederprogrammer i både kommuner og industribedrifter er det her de fleste opplegg glipper. Gruppene er satt opp på første samling, men møtene ligger ikke i kalenderen. Etter første samling møtes de fleste gruppene. Etter andre samling møtes noen få. Legg derfor alle gruppemøtene inn i kalenderen samme dag som gruppene settes sammen, og la dem stå der som et vanlig møte.

Mål det lederen gjør, der jobben gjøres

Kursevalueringen sier hva deltakerne syntes om dagen. Den sier lite om uka etter. Bestem i stedet et par handlinger lederen skal gjøre annerledes, og spør medarbeiderne om akkurat dem før programmet og noen måneder etter. Har lederen begynt å la medarbeiderne foreslå løsninger først? Følger lederen opp avtalene fra medarbeidersamtalen?

Regn ikke med at medarbeiderne merker endringen først. Et lederløft slår ofte raskere ut i resultatene til virksomheten enn hos dem lederen leder. Skal medarbeiderne kjenne forskjellen, må det legges inn i opplegget og måles der.

Det kommer ikke av seg selv.

Kort konklusjon

Et lederutviklingsprogram vinner eller taper ofte i uka etter samlingen, blant folk som forventer den gamle lederen. Gi lederen et sted å lande. Avklar rolle og arbeidsmengde først, ta med lederens egen leder, la kolleger følge hverandre opp mellom samlingene, og mål handlingene der jobben gjøres. Da har det lederen øver på, en sjanse til å bli værende.