Det er sjelden talentet som avgjør hvem som lykkes i et lederprogram

Samme samlinger, to ulike år etterpå

To ledere fra samme virksomhet går gjennom de samme samlingene, med de samme kursholderne og de samme øvelsene. Et år senere leder den ene folkene sine på en merkbart annen måte. Den andre er tilbake i gamle spor etter seks uker. Når vi spør ledelsen hvorfor, får vi nesten alltid det samme svaret: den ene var mer motivert, eller hadde mer teft for ledelse.

Det svaret er for lettvint, og det koster.

Etter mange år med lederutvikling hos kunder har vi kommet fram til et annet svar. Ledere som lykkes i et lederprogram, skiller seg sjelden ut på talent. De skiller seg ut på det de har rundt seg. De kommer inn med en sak fra egen jobb som de vil løse. De har tid og rom til å øve på det nye mellom samlingene. Og noen i nærheten, nærmeste leder eller kolleger, legger merke til forsøkene og spør etter dem. Mangler dette, hjelper det lite hvor dyktig lederen er.

Myten om den rette lederen

Myten møter vi i mange varianter. HR plukker ut «de mest lovende» til programmet. Toppledelsen spør ved avslutningen hvem som «tok det», som om programmet var en eksamen. Lederne selv forklarer egen framgang eller stillstand med at de er sånn eller sånn. Felles for alle variantene er at blikket stopper ved mennesket i midten. Det er forståelig, for det er der endringen skal skje.

Blikket blir likevel for smalt. En metaanalyse↗︎ (åpnes i ny fane) (Blume og kolleger) av hva som henger sammen med at opplæring blir brukt i jobben, viser at alder, utdanning, erfaring og de fleste stabile egenskaper ved deltakeren nesten ikke henger sammen med hvor mye som blir tatt med tilbake. Det som skiller seg ut, er blant annet om folk deltok av egen vilje, og om arbeidsplassen gir rom for å ta det nye i bruk. For ferdigheter uten ett riktig svar, som ledelse og samarbeid, betyr miljøet rundt deltakeren langt mer enn når det som læres, er et dataprogram.

Ledelse er nettopp den typen ferdighet.

Vi sier ikke at lederen er uten betydning. Vilje, nysgjerrighet og evne til å se seg selv utenfra gjør en forskjell. Men det lederen har rundt seg, avgjør om det som blir lært på samlingen, får leve videre i jobben. Da blir spørsmålet hva dere kan gjøre med det som omgir lederen, i stedet for hvem som har nok talent.

Lederprogram virker best for den som kommer med en sak

Den første forskjellen ser vi allerede før oppstart. Noen ledere kommer med et ønske om å «bli en bedre leder». Andre kommer med noe mye mer håndfast: en erfaren medarbeider de ikke får tak på, et team som venter på beslutninger som aldri kommer, eller en kollega i ledergruppen de unngår å si imot.

Den andre gruppen har et forsprang. De har noe å øve på mellom samlingene, og de har noe å måle framgangen mot. Når kursholderen viser en ny måte å føre en vanskelig samtale på, ser de med en gang hvor den skal brukes. Den første gruppen nikker, synes det er nyttig og venter på en anledning som sjelden melder seg av seg selv.

Spørsmålet som skiller dem, er enkelt å stille før oppstart: «Hva er den ene situasjonen i jobben din som du helst vil håndtere annerledes om et halvt år?» Ledere som ikke klarer å svare, er ikke dårligere ledere. De trenger bare en samtale til før programmet starter.

Derfor ber vi i lederutviklingen vår hver deltaker ta med seg en reell situasjon fra egen jobb før første samling, og bruker den som øvingsstoff hele veien.

Rom til å øve mellom samlingene

Vi tror ledere blir til. Ingen er født til det, og god ledelse er håndverk som kan læres. Men bare av den som får øve. En ny måte å gi tilbakemelding på sitter ikke etter én gjennomgang i et kursrom. Den sitter etter mange forsøk i ekte samtaler, der noen av forsøkene går skeis.

Her møter mange ledere en vegg som ikke har noe med programmet å gjøre. I vår erfaring er kalenderen den vanligste grunnen til at det stopper opp. I en produksjonsbedrift vi jobbet med, hadde flere av avdelingslederne over tjue medarbeidere hver og egne leveranser på toppen. De likte samlingene og hadde god vilje. Mellom samlingene var det rett og slett ingen ledig time til å prøve noe nytt, og de første ukene etter hver samling forsvant i etterslep.

Før noen gir lederen skylden for at programmet ikke slo an, bør dere stille to spørsmål. Er rollen avklart, slik at lederen vet hva som forventes? Og er arbeidsmengden mulig å bære? Det første kan lederen ofte gjøre noe med selv. Det andre krever som regel en beslutning høyere opp. Er arbeidsmengden umulig, er ikke et nytt lederprogram svaret, og det mener vi bør sies høyt før noen kontrakt skrives.

Husk også at de første forsøkene ofte blir klossete. En leder som har styrt med korte beskjeder i ti år og nå prøver å stille åpne spørsmål, vil høres litt kunstig ut en periode. Ledere som får lov til å være klossete en stund, kommer lengst.

Noen som spør etter forsøkene

Den tredje forskjellen er den som oftest blir oversett. Støtte fra kolleger, fra nærmeste leder og fra virksomheten henger hver for seg sammen med at mer av det lærte blir tatt i bruk, også flere måneder etter kurset (Hughes og kolleger).

Støtte trenger ikke være stort. Det kan være et spørsmål fra nærmeste leder annenhver uke: «Hvilken samtale har du prøvd det nye i siden sist, og hva skjedde?» Det spørsmålet peker på en situasjon og en handling, ikke på hvem lederen er. Det gjør det lett å svare ærlig, også når forsøket gikk dårlig.

Kolleger kan gjøre det samme for hverandre. To ledere fra samme program som tar en kort prat etter hver samling, holder øvingen i gang i ukene der ingen andre spør.

Vær samtidig realistisk om hvem som merker forskjellen først. Ofte er det virksomheten, gjennom bedre beslutninger og ryddigere møter, og ikke medarbeiderne. Skal medarbeiderne kjenne endringen, må det legges inn i opplegget fra start og måles der.

Fire grep før neste program starter

Dere trenger ikke vente på et nytt program for å endre sjansene. Det meste kan gjøres med det dere allerede har:

1. Be hver deltaker om én sak før oppstart. Saken skal være fra egen jobb og være noe lederen vil håndtere annerledes.
2. Sjekk rolle og arbeidsmengde. Avklar hva som forventes, og frigjør tid til øving mellom samlingene før dere sender noen av gårde.
3. Gi nærmeste leder én oppgave. Oppgaven er å spørre etter forsøkene underveis, ikke å be om en rapport til slutt.
4. La deltakerne vite hvorfor de er med. Helst bør de velge selv. Er det bestemt ovenfra, kan de i det minste velge hvilken sak programmet skal brukes på.

Ingen av grepene krever et større budsjett. De krever at noen tar ansvar for det som skjer rundt lederen, og ikke bare for det som skjer i kursrommet.

Kort konklusjon

Når ett program endrer én leder og ikke en annen, er det fristende å lete etter forklaringen i lederen. Oftere ligger den i saken lederen tok med seg inn, tiden lederen fikk til å øve, og om noen spurte etter forsøkene underveis. Ledelse er en ferdighet uten ett riktig svar, og da betyr miljøet rundt mye. Virksomheter som planlegger for dette før oppstart, får flere ledere som leder annerledes et år senere.