Et ledelseskurs om motivasjon bør lære ledere å spørre før de gjetter

Det som driver én, kan være likegyldig for en annen

Et ledelseskurs bør lære ledere at motivasjon varierer fra menneske til menneske, og gi dem ferdighetene til å finne ut av forskjellen. Det betyr å spørre slik at folk svarer ærlig, å lytte etter hva som gir og tar energi, å sjekke rammene rundt jobben, å tilpasse handlingsrom og oppfølging, og å vite hva belønning kan og ikke kan. Alt dette må øves i samtaler, med tilbakemelding underveis.

Mange kurs gjør det motsatte. De presenterer en modell, deler ut en liste med tiltak og sender lederen hjem. Lederen kjenner seg igjen i modellen og går ut fra at teamet ligner. Resultatet blir en leder som motiverer alle slik lederen selv vil bli motivert.

Den vanligste feilen er å gjette ut fra seg selv

Det starter med gode hensikter. En leder som får energi av konkurranse, setter opp en konkurranse i teamet. En leder som setter pris på frihet, slipper folk løs og venter at de skal blomstre. For noen treffer det. For andre blir konkurransen et stressmoment og friheten en følelse av å stå alene med oppgaven.

Feilen ligger altså sjelden i at folk mangler lyst, men i at lederen bommer på hva lysten består av. Utgangspunktet er bedre enn mange ledere tror. Ifølge SSBs levekårsundersøkelse om arbeidsmiljø, 2025-tall, føler 70 prosent av sysselsatte i Norge seg ofte motivert og engasjert i arbeidet (SSB). Bare 8 prosent føler det sjelden eller aldri. Lederens oppgave er sjelden å skape lyst fra ingenting. Den er å unngå å kvele lysten som finnes, og å se hva som holder den i live hos hver enkelt.

Vi mener derfor at et kurs som gir ledere én oppskrift på motivasjon, kan gjøre mer skade enn et kurs som ikke handler om motivasjon i det hele tatt.

Oppskriften gir lederen falsk sikkerhet.

Ledelseskurs som virker, øver på fem grep

Hvert grep under er en ferdighet lederen skal kunne bruke uka etter kurset. Bruk lista når dere vurderer et kurs, eller når du selv skal forberede neste runde med samtaler i teamet.

1. Slutt å lese andre gjennom deg selv

Første grep er å bli klar over egne briller. Et godt kurs ber lederen skrive ned hva som driver lederen selv, og deretter gjette hva som driver tre av medarbeiderne. Så sjekker lederen gjetningen i samtale med dem. Avstanden mellom gjetning og svar er ofte større enn ventet, og den lærer lederen mer enn en forelesning om motivasjonsteori.

2. Still spørsmål som får fram ærlige svar

«Hva motiverer deg?» er et svakt spørsmål. Det inviterer til pene svar som «utfordringer» og «et godt team». Bedre spørsmål handler om bestemte hendelser i jobben:

• «Når gikk arbeidsdagen fort sist, og hva holdt du på med da?»
• «Hvilken oppgave utsetter du helst?»
• «Hva skulle du gjort mer av, hvis du kunne velge fritt?»
• «Hvilken del av jobben ville du savnet hvis den forsvant?»

Svarene viser hva som gir energi, og hva som tapper den. Men ingen blir god til å spørre av å lese spørsmålene. Ledere lærer slike samtaler ved å øve med en kollega og få tilbakemelding på hvordan de spør og lytter. Derfor gir lederutvikling over flere samlinger, med tid til å prøve i jobben imellom, mer enn én lang kursdag.

3. Sjekk rammene før du kaller det lav motivasjon

En medarbeider som virker umotivert, mangler ofte noe annet enn lyst. Kurset bør lære lederen to kontrollspørsmål før motivasjonssamtalen. Vet personen hva som forventes i rollen? Er mengden mulig å rekke i arbeidstiden? Er svaret nei på ett av dem, hjelper ingen peptalk, og lederen risikerer å gjøre et rammeproblem til en sak om personen. Rolleklarhet er som regel noe lederen kan rette opp selv. Arbeidsmengden er det ofte ikke, og da må saken løftes videre i stedet for å bli liggende hos medarbeideren.

4. Tilpass handlingsrom og oppfølging til personen

Samme frihet gir ulik effekt hos ulike mennesker. Blant selgere i et legemiddelselskap hadde de som opplevde å få ansvar og handlingsrom av lederen, mer tro på egne evner i jobben, og sammenhengen var sterkest hos dem med mindre kunnskap og erfaring (Ahearne og kolleger). Hos de mest erfarne var det ingen klar gevinst.

For lederen betyr det at den mindre erfarne ikke nødvendigvis trenger mer styring. Kanskje trenger personen mer ansvar, og tettere støtte rundt det. Den enkleste veien er å spørre. En replikk du kan låne: «Hvor mye vil du at jeg skal være med i denne saken, og hva vil du styre selv?»

5. Kjenn grensen for bonus og belønning

Mange ledere griper først etter belønning, fordi den er lett å se og lett å telle. En metaanalyse (Dahling og kolleger↗︎ (åpnes i ny fane)) av studier av selgere i arbeid fant at indre motivasjon hang sterkere sammen med resultatene enn ytre motivasjon som penger, bonus og konkurranser. Indre motivasjon er her at arbeidet selv oppleves som interessant, og den er også målt som selvstendighet, tro på egne evner og tilhørighet. Bonus og lønn hang også positivt sammen med resultatene, og forfatterne fraråder å fjerne slike virkemidler.

Kurset bør derfor lære lederen å bruke belønning som én del av bildet. Mesteparten av arbeidet ligger i det som gjør jobben verdt å gjøre: oppgaver som gir mestring, rom til å bestemme og følelsen av å høre til. Tilbakemelding som peker på hva medarbeideren gjorde i en bestemt sak, og hva neste steg kan være, gir dessuten mer å strekke seg etter enn generell skryt.

Motivasjon er ferskvare

Det en medarbeider svarte for et år siden, gjelder ikke nødvendigvis i dag. Nye oppgaver, en ny kollega, småbarn hjemme eller en omorganisering endrer bildet. Kurset bør derfor lære lederen å gjøre samtalen til en vane, ikke en engangshendelse.

Et enkelt grep er å ta ett av spørsmålene fra lista inn i hver oppfølgingssamtale. Legg merke til når svaret endrer seg. Endringen sier ofte mer enn svaret i seg selv, fordi den viser at noe i jobben eller livet rundt har flyttet seg.

Kort konklusjon

Et ledelseskurs om motivasjon bør lære ledere å finne ut hva som driver hver enkelt, i stedet for å anta at teamet ligner lederen. Grepene er å kjenne egne briller, spørre om bestemte hendelser i jobben, sjekke rollen og arbeidsmengden først, tilpasse handlingsrom og bruke belønning med omhu. Ingen av dem sitter etter en forelesning. Velg et kurs der lederne øver på samtalene, prøver dem i jobben og får tilbakemelding før neste samling.