Hva er Norges beste teamprosess?

Beslutningen som ble tatt to ganger

Teamet setter av en time til saken på tirsdag. Alle deltakerne får si sitt, og etter en stund samler lederen trådene og spør om noen har innvendinger. Ingen protesterer, og beslutningen havner i referatet.

På torsdag blir den tatt på nytt. To av deltakerne treffes ved kaffemaskinen og kommer fram til at det var en dårlig idé likevel. En tredje kollega fortsetter som før, uten å si fra til noen.

Ingen av dem har gjort noe galt med overlegg. Møtet opplevdes hyggelig, og alle mente det de sa. Problemet lå i det de lot være å si.

Et team kommer fram til beslutninger alle står bak når samtalen følger en rekkefølge alle kjenner, og spilleregler teamet har laget selv. En teamprosess er teamets avtale om nettopp det. Den deler samtalen i faser, sier hva som må være på plass før dere går videre, og avklarer hvem som har siste ord. Fasene gjelder hver sak teamet skal avgjøre, fra den lille på ukemøtet til den store på en samling. De beskriver samtalen, og ikke hvordan teamet utvikler seg over måneder.

Det som ble sagt i gangen, manglet i rommet

Mange kjenner mønsteret fra sitt eget team. Den samme saken dukker opp på agendaen for tredje gang, alle nikker i teammøtet, og lite skjer etterpå. Ansvaret ligger hos «vi», og ingen vet helt hvem «vi» omfatter.

Det er fristende å kalle det dårlig samarbeid, men vi ser det annerledes. Det vi oftest møter, er team som har brukt mye tid på hva de skal bestemme, og ingen tid på hvordan. Da mangler som regel tre ting:

• Ingen vet hvem som har siste ord. Beslutningen blir en stemning, og en stemning kan snu ved kaffemaskinen.
• Uenigheten blir liggende utenfor rommet. Den som tenker annerledes, tier i møtet og forteller det heller etterpå til den ene kollegaen som deler synet.
• Ansvaret havner hos alle. Et ansvar som deles på alle, blir lett ingens.

To spørsmål bør stilles før noen kaller det manglende samhold. Vet hver enkelt hva som forventes? Og trenger dere hverandre for å nå målet? En gruppe består av mennesker som jobber side om side. Et team består av mennesker som trenger hverandre for å nå et felles mål, og som tar beslutningene sammen.

I et slikt team står mye på tilliten mellom kollegene. Den henger sammen med hva teamet får til. Funnet bygger på forskning på over 6 700 team. Sammenhengen holder også når man tar hensyn til tilliten til lederen og til tidligere resultater. Og den er sterkere der medlemmene er avhengige av hverandre, i arbeidet, i beslutningene og i hverandres spesialkunnskap (De Jong m.fl., 2016).

Felles for alt dette er at det sitter i systemet rundt samtalene, og sjelden i viljen. Et system lar seg endre.

Satt i system: SKALA

Teamprosessen vår er bygd på SKALA™, kommunikasjonsmodellen for samtaler som skal ende i en beslutning eller en avtale. Vi bruker den samme modellen når vi jobber med ledelse, salg og service.

Bokstavene i navnet er de fem fasene:

1. Strategi
2. Kontakt
3. Analyse
4. Løsning
5. Avtale

Tre ting følger teamet gjennom alle de fem fasene, fra den første samtalen om målet til fordelingen av hvem som gjør hva. Det er atferd, drivkrefter og emosjonell intelligens. Atferden viser seg i måten hver enkelt arbeider på. Noen vil raskt fram til en beslutning, mens andre trenger tid og underlag først, og samtalen må gi plass til begge. Drivkreftene forteller hva som gir hver enkelt energi, og de forklarer hvorfor kloke kolleger legger vekt på ulike ting i samme sak. Emosjonell intelligens viser seg når en kollega sier deg imot foran de andre, og du kjenner irritasjonen uten å la den bestemme svaret.

Det dere leser hos hverandre, gjelder hvordan en kollega oppfører seg i akkurat dette møtet, aldri hvem kollegaen er.

Modellen gir samtalen en rekkefølge, mens dere selv velger ordene og tonen.

Strategi: fra visjon til handling

Strategi ligger i midten av modellen, fordi teamet henter fram det som avklares her, i hver av de fire andre fasene.

Først avklarer teamet målet. En visjon blir til handling når teamet har et mål ingen av medlemmene når alene. «Bedre samarbeid» beskriver en retning. «Ingen kundesak ligger mer enn én dag uten en ansvarlig» beskriver et mål, og teamet når det bare sammen.

Deretter kommer rollene. Hvem gjør hva, og hvem trenger hva fra hvem? Vi begynner alltid med rollene og oppgaven, og lar samholdet komme etter. Et team der alle vet hvem som gjør hva, slipper mange av konfliktene som ellers ser ut som personlige motsetninger.

Så avklarer teamet selve beslutningsformen. Noen saker avgjør lederen etter å ha hørt alle, noen avgjør teamet sammen, og noen avgjør den som har ansvaret for området. Alle tre kan være riktige, og uro oppstår først når ingen vet hvilken av dem som gjelder før saken starter.

Til slutt hører spillereglene hjemme her. Hvordan sier vi oss uenige? Hva gjør vi når noen bryter en avtale, og hvordan følger vi opp det vi bestemte? Spillereglene svarer på slike spørsmål før de blir aktuelle.

Her settes det mest på prøve:

• En viktig egenskap: tålmodighet.
• En viktig holdning: at hvordan dere bestemmer, må være avklart før hva dere bestemmer.
• En viktig ferdighet: å gjøre et felles mål om til noe hver enkelt ser sin egen del av.

Før dere går videre: alle vet hva som skal avgjøres, hvem som har siste ord, og hva teamet ennå ikke vet.

Kontakt: fra høflig taushet til ekte tillit

Mange team preges av høflighet. Kollegene nikker, venter på tur og lar være å si det som kan såre, forsinke eller få dem til å se dumme ut. Høfligheten er vennlig ment, men den koster noe. Det én ser, kommer aldri fram, og teamet tar beslutningen på et smalere grunnlag enn det har.

Tausheten tar mange former. Noen sier ingenting, andre sier mye om alt unntatt det som er vanskelig, og noen tar det opp med én kollega etter møtet.

Kontaktfasen skal gjøre det mulig for alle å si det de ser, også når det kjennes ubehagelig. Det kalles psykologisk trygghet, og i et team gir kollegene det til hverandre. En gjennomgang av forskningen på feltet skiller det fra tillit på en måte som viser hvorfor kollegene betyr så mye. Tillit betyr å gi de andre tvilen til gode. Psykologisk trygghet betyr å tro at de andre vil gi deg tvilen til gode når du tar en sjanse.

Tilliten du gir kollegene dine, kjenner de altså som rom til å si fra. Den samme gjennomgangen viser hva som henger tettest sammen med dette rommet, både hos den enkelte og i grupper. Det er måten arbeidet er organisert på, og støtten rundt. Særlig gjelder det om hver enkelt vet hva som forventes, om oppgavene henger sammen, og om kollegene støtter hverandre (Frazier m.fl., 2017↗︎ (åpnes i ny fane)).

Rommet for å si fra hviler derfor på mer enn lederen. Hva lederen gjør, har vi skrevet om i lederprosessen. Blant kollegene handler det om støtten i arbeidet, og om hvordan dere tar imot hverandre hver gang noen tar en sjanse.

Her blir spillereglene fra strategien satt på prøve. Den som tar opp et problem, får snakke ferdig. Den som sier seg uenig, blir spurt om mer i stedet for å bli rettet på. Og kritikken går til saken, aldri til personen. Flere små grep som gjør det lettere å si fra har vi samlet i en egen artikkel.

Dere leser dessuten hverandre. Den som snakker fort og bestemt, kan være usikker, og den som tier, kan være uenig. Ofte åpner saken seg når noen spør den som har vært stille, hva vedkommende ser.

Her settes det mest på prøve:

• En viktig egenskap: velvilje.
• En viktig holdning: at den som sier deg imot, gjør teamet en tjeneste.
• En viktig ferdighet: å takke for innvendingen før du svarer på den.

Før dere går videre: den første innvendingen er kommet, og den ble tatt godt imot.

Analyse: fra jeg tror til vi vet

Hvert teammedlem kommer inn i saken med sitt eget bilde av den. Selgeren ser kundene, økonomiansvarlig ser tallene, og den som har vært lengst i jobben, husker hva som ble forsøkt sist. Alle tre bildene stemmer, men ingen av dem viser hele saken.

I analysefasen blir de mange «jeg tror» til ett «vi vet». Sammen skal dere få fram to bilder, av hvor teamet står i dag og av hvor dere vil, og avstanden mellom dem forteller hva beslutningen skal løse.

Begynn med å la alle si hva de ser, før noen argumenterer. Skriv det opp, og skill det dere vet fra det dere tror. Det dere vet, kan kontrolleres, mens det dere tror, må sies høyt, så alle vet at det dreier seg om en antakelse.

Her kommer også uenigheten fram, og den første jobben er å finne ut hva dere er uenige om. Vi ser gjennomgående at uenighet kommer i tre former, og at de løses på hver sin måte:

• Om hva som er sant. Den løses ved å sjekke, med tall, en kundesamtale eller et forsøk.
• Om hva som er viktigst. Den løses ved å vekte åpent, og ofte ligger ulike drivkrefter bak. Den ene vil at kunden skal få svar i dag, den andre at svaret skal være riktig.
• Om hvordan. Den hører hjemme i løsningsfasen, og ofte gir den mest av de tre.

Sortert uenighet lar seg lettere drøfte som en sak, og den blir vanskeligere å ta personlig.

Her settes det mest på prøve:

• En viktig egenskap: åpenhet.
• En viktig holdning: at din stol bare viser en del av saken.
• En viktig ferdighet: å skille det dere vet fra det dere tror.

Før dere går videre: alle kan si hvor teamet står og hvor dere vil, og dere vet hva dere er uenige om.

Løsning: fra fortid til fremtid

Når et team skal løse et problem, havner samtalen fort i fortiden. Hvem glemte kunden, hvorfor holdt ikke fristen, og hvem burde sagt fra? En gjennomgang av det som gikk galt, gir mye så lenge den ender i hva dere gjør annerledes. Etter det blir den en jakt på skyld.

Spør derfor hva som skjedde, ikke hvem som gjorde det, og gå så videre til hva dere gjør neste gang.

Løsningen blir bedre når flere setter sitt preg på den. Et forslag som tre kolleger har endret, svarer som regel på mer enn det opprinnelig skulle. Prøv forslagene mot det analysen fant, og ikke mot hverandre. Da handler spørsmålet om hva forslaget løser, og hvem som foreslo det, betyr mindre.

Her kommer forskjellene mellom kollegene til nytte. Den som er rask, ser muligheten, og den som er grundig, ser hullet. Den beste løsningen utnytter begge.

Her settes det mest på prøve:

• En viktig egenskap: generøsitet.
• En viktig holdning: at det beste forslaget sjelden er ditt eget alene.
• En viktig ferdighet: å gjøre en kollegas forslag bedre, i stedet for å legge et eget ved siden av.

Før dere går videre: forslaget svarer på det analysen fant, og flere enn én har satt sitt preg på det.

Avtale: fra gruppe til team

I avtalefasen blir beslutningen teamets. Den tas slik dere avtalte i strategien, av den som skulle ha siste ord.

Enighet er ikke alltid målet. Målet er en beslutning alle kan stå bak, også de som ville noe annet. Derfor sier alle høyt hva de står bak før møtet slutter. «Jeg var uenig, og jeg står bak det» hører til de sterkeste setningene i et team. Den viser at uenigheten ble sagt i rommet, og at den slutter der.

Nettopp dette skiller et team fra en gruppe. I en studie av 160 norske ledergrupper vurderte lederne resultatene som bedre der de opplevde at det var trygt å ta opp problemer og si sin mening. Sammenhengen gikk gjennom samspillet: at de samarbeidet, delte informasjon og tok beslutningene sammen, i stedet for å jobbe side om side (Mogård m.fl., 2023).

Deretter fordeles ansvaret. Hver oppgave får ett navn, en frist og en dato for når dere ser på den igjen. La den som kan mest om oppgaven, ta den, selv om en annen snakket mest i møtet.

Kjenner du at et ja er tynt, spør hva som skal til for at det blir ekte. Som regel mangler det noe fra analysen, og da tar dere en runde til der.

Å stå bak en beslutning du argumenterte mot, krever at du kjenner og styrer din egen skuffelse. Det er emosjonell intelligens slik den ser ut i et team.

Avtalen følges opp på neste møte, før nye saker kommer på bordet, slik at alle ser at det som ble bestemt, gjelder.

Her settes det mest på prøve:

• En viktig egenskap: lojalitet.
• En viktig holdning: at uenigheten hører hjemme i rommet, aldri i gangen etterpå.
• En viktig ferdighet: å fordele ansvaret med ett navn, en frist og en dato for oppfølging.

Før dere går fra hverandre: alle har sagt hva de står bak, og hver oppgave har ett navn.

Spillereglene skriver teamet selv

Det er spillereglene som gjør fasene til teamets egne. De virker best når dere formulerer dem sammen, med egne ord og med en vanlig sak som utgangspunkt, i stedet for på en samling langt unna arbeidet.

Gode spilleregler holder seg korte, og alle kan se om de blir fulgt. «Vi respekterer hverandre» kan ingen se. «Den som tar opp et problem, får snakke ferdig» kan alle se, og alle kan si fra når den blir brutt.

Begynn med én regel for hver fase. Hva må alltid være avklart før en sak starter? Hvordan tar vi imot en innvending? Hvordan holder vi antakelser og fakta fra hverandre? Hvordan prøver vi forslagene, og hva sier vi høyt før møtet slutter?

Lederen deltar som et av medlemmene, fordi spilleregler som bare gjelder noen, ikke blir fulgt av noen.

Ta dem opp igjen når en regel blir brutt, for det er da det viser seg om dere har regler eller pynt. Etter noen uker vet dere hvilke som virker, og resten kan strykes. Hvordan selve møtet kan legges opp så sakene kommer videre, har vi skrevet om i teammøter som skaper fremdrift.

Samarbeid kan trenes

Et godt team oppstår ikke av seg selv. Samarbeid læres slik andre ferdigheter læres, ved å øve på egne saker og få tilbakemelding underveis, og det er også slik vi driver vår egen teamutvikling.

Den faste rekkefølgen gjør øvingen mulig. Teamet tar en sak fra kalenderen gjennom alle fem fasene, ser etterpå på hva som satt og hva som glapp, og tar neste sak litt bedre. Etter hvert merker dere at fasene sitter uten at noen trenger å si dem høyt.

Norges beste teamprosess

Hva gjør en teamprosess god nok til å kalles Norges beste? Vi mener den må gjøre fem ting, i denne rekkefølgen.

Den avklarer målet, rollene og hvem som har siste ord før saken starter. Den gir alle rom til å si det de ser, fordi kollegene tar godt imot hverandre. Den gjør mange «jeg tror» til ett «vi vet», og sorterer uenigheten. Den utvikler løsningen i fellesskap og ser framover. Og den ender i en beslutning som også de uenige står bak, med ett navn på hver oppgave.

Da gjelder beslutningen fra tirsdag fortsatt på torsdag, og gruppa rundt bordet har blitt et team.

Det er dette Fra magefølelse til vitenskap betyr i praksis.