Hva er ledelsespuls og hvordan brukes den til å utvikle ledere?

Det som skjer mellom samlingene

De fleste lederprogrammer har et innhold som holder. Det som mangler er som regel ikke stoffet, men rytmen etterpå. Lederen kommer tilbake til en kalender som allerede var full, og det som skulle prøves ut, blir liggende til det er glemt.

En ledelsespuls er svaret på det. Kort fortalt er den en fast, gjentakende samtale om hvordan du leder, ikke om hva avdelingen leverte. Samme spørsmål hver gang, samme lengde, samme person som følger deg. Den tas ofte nok til at du kan se en bevegelse, og den er kort nok til at den overlever en uke der alt annet sklir.

Navnet er lånt fra legekontoret med vilje. En enkelt pulsmåling sier nesten ingenting. Tre målinger etter hverandre begynner å si noe. Femten sier ganske mye. Slik er det også med lederhåndverket: én samtale om hvordan du kommuniserer er en mening, fem er et mønster.

Hvem holder pulsen? Oftest din egen leder. Noen ganger en fagperson utenfra, noen ganger en fast makker i ledergruppen. Det som betyr noe er at samme person følger serien og husker hva som sto der forrige gang.

Hvorfor en samling alene sjelden rikker atferden

Vi tror ledere blir til. Ingen er født til det, og god ledelse er et håndverk som kan læres. Men det læres bare av noen som får øve, og som får høre hvordan øvingen gikk.

I en internasjonal forskningsgjennomgang av 335 studier og over 26 000 ansatte i ekte jobber (Lacerenza og kolleger↗︎ (åpnes i ny fane)) skiller programmene med mye endret lederatferd seg fra dem med lite på noen få punkter. Øverst står kartlegging av behovet før programmet lages. Deretter at deltakerne både får gjennomgang, demonstrasjon og egen øving i samme opplegg, at de får tilbakemelding underveis, og at samlingene er spredt over tid framfor klemt inn i én uke.

Legg merke til hva alt dette har til felles. Ingenting av det skjer inne i selve undervisningen. Det skjer i mellomrommene.

Pulsen er måten mellomrommene får et innhold. Den er ikke et alternativ til samlinger, kurs eller program. Den er det som gjør at et program fortsatt finnes i november.

Slik setter du opp pulsen

Sett rytmen før du bestemmer innholdet

Begynn med kalenderen, ikke med temaene. Tretti minutter hver andre eller tredje uke, satt opp et halvt år fram, slår to timer i halvåret nesten hver gang. Kort tid tvinger fram prioritering, og hyppig tid gjør at dere slipper å bruke første kvarter på å huske hva dere snakket om sist.

Avtal samtidig hva som skal til for å avlyse. I praksis: nesten ingenting. En puls som flyttes to ganger på rad, er som regel avviklet.

Lås spørsmålene som skal gjentas

Tre til fem spørsmål, de samme hver gang. Nye spørsmål hver runde gir deg fem hyggelige samtaler i stedet for én serie. Disse kan du låne:

• «Hvilken samtale har du utsatt siden sist, og hva utsatte du den til fordel for?»
• «Hvem i avdelingen har fått minst av tiden din de siste tre ukene?»
• «Hva har du sagt nei til siden vi snakket sist?»
• «Hvor gikk det tregere enn du ventet, og hva var det som gjorde det tregt?»

Her er en påstand vi står for, og den er ikke spesielt snill: en leder som ikke kan svare på det andre spørsmålet, leder i praksis etter hvem som roper høyest. Det er ikke et karaktertrekk. Det er en rytme som mangler.

Knytt én øving til hver runde

Hver samtale skal ende i én ting som skal prøves ut før neste. Ikke tre. Én. «Jeg tar den utsatte samtalen med prosjektlederen innen fredag, og jeg åpner med hva jeg selv har oversett.» Da har neste runde noe nytt å arbeide med, og pulsen slutter å være en meningsutveksling.

Det er nettopp denne vekslingen mellom øving og oppfølging vi bygger lederutviklingen vår rundt, med samlinger spredt i tid og noen som følger lederen mellom dem. Uten den delen kaller vi det kunnskap, ikke utvikling.

Gi tilbakemelding på arbeidet, ikke på personen

Tilbakemelding som treffer arbeidet, endrer arbeidet. Tilbakemelding som treffer personen, setter i gang forsvar. Forskjellen er ofte bare noen ord: «Du er for utydelig i møtene» mot «I mandagsmøtet ble ikke beslutningen sagt høyt, og to av dem gikk ut med hver sin forståelse av hva de skulle gjøre.»

Den andre varianten går an å gjøre noe med i morgen. Den første inviterer til en diskusjon om hvem lederen er.

Les serien, ikke den enkelte målingen

Etter tre eller fire runder begynner noe å vise seg. Kanskje er det alltid samme type samtale som blir utsatt. Kanskje er det alltid de samme to personene som får all oppmerksomheten. Det er i serien innsikten bor, og det er derfor pulsen må skrives ned. Fem linjer per runde holder.

Vi har beskrevet den samme mekanismen brukt tett på tall og aktivitet i ledelsespuls som verktøy i salgsledelse. Prinsippet er det samme, innholdet er ulikt.

Når pulsen sier noe annet enn du trodde

Noen ganger avdekker serien at problemet ikke bor hos lederen. Kommer samme hindring igjen tre runder på rad, og ligger den utenfor det lederen bestemmer over, har dere ikke funnet et utviklingsbehov. Da har dere funnet en uklar rolle eller en arbeidsmengde som ikke er mulig å bære.

Vi selger aldri et lederprogram mot et problem som bor i arbeidsmengden. Rolleklarhet kan lederen som regel gjøre noe med selv. Organisering og bemanning kan lederen sjelden gjøre noe med alene, og da er riktig tiltak en samtale oppover, ikke mer øving.

Den andre fallgruven er at pulsen blir en statusrunde. Kjennetegnet er at dere snakker om avdelingen og ikke om lederen. Da har dere to møter om det samme, og ett av dem er overflødig.

Kort konklusjon

En ledelsespuls er lavterskel i formen og krevende i disiplinen. Sett en rytme som er kort nok til å holde, still de samme spørsmålene hver gang, la hver runde ende i én øving, og gi tilbakemelding på situasjoner framfor på mennesker. Da får dere en serie å lese, ikke en samling løse inntrykk. Og som med all puls: den sier lite den ene gangen, og ganske mye når den er tatt femten ganger på rad.