Rekkefølgen avgjør de første 100 dagene som ny leder

Starten er den eneste perioden der du har full rett til å spørre om alt

De første 100 dagene som ny leder bør du bruke mest tid på å forstå og minst tid på å endre. Avklar mandatet med din egen leder, snakk med hver enkelt i teamet, sett deg inn i tall, kunder og arbeidsflyt. Unngå å kritisere forgjengeren, love omveltninger du ikke har dekning for, og å holde fast på de gamle fagoppgavene dine.

Hundre dager er en konvensjon, ikke en naturlov. Tallet stammer fra politikken og har fulgt med inn i arbeidslivet fordi det er praktisk: det er lenge nok til å se et mønster, og kort nok til at ingen har rukket å venne seg til at du er passiv.

Tenk på det som å overta et kjøkken noen andre har innredet. Du finner ut hvor ting står før du flytter skapene. Ikke fordi den forrige løsningen er hellig, men fordi du ikke vet hvilke valg som var dumme og hvilke som var gjennomtenkte før du har laget noen middager der.

Hva bør du prioritere de første 30 dagene?

Prioriter tre ting i denne rekkefølgen: mandatet ditt oppover, menneskene nedover, og fakta rundt deg. Det betyr en grundig samtale med din egen leder, individuelle samtaler med alle du har ansvar for, og en gjennomgang av tall, kundeportefølje og de viktigste arbeidsprosessene. Alt annet kan vente noen uker.

Forventningsavklaringen oppover er den som oftest hoppes over. Mange nye ledere antar at mandatet står i stillingsannonsen. Det gjør det sjelden. Still to spørsmål til sjefen din, gjerne i uke én:

• «Hva er jeg ansatt for å få til innen et år?»
• «Hva skal jeg la stå?»

Skriv ned svarene og send dem tilbake på e-post samme dag. Da har dere samme versjon av virkeligheten, og du har noe å måle deg mot når det begynner å komme forespørsler fra alle kanter. En del av det vi kaller god ledelse starter her, med en helt vanlig avklaring av hva jobben går ut på.

Samtalene med teamet trenger ikke være lange. Tretti til førti minutter holder, så lenge du stiller de samme spørsmålene til alle: Hva fungerer godt her? Hva ville du endret hvis du kunne bestemme? Hva trenger du fra meg som leder? Hva bør jeg vite som ingen kommer til å fortelle meg?

Hva bør du unngå i starten?

De vanligste feilene handler om tempo og posisjonering. Nye ledere overselger seg selv, snakker nedsettende om forgjengeren, lover endringer de ikke har dekning for, og fortsetter å gjøre fagoppgavene de er gode på fordi det føles produktivt. Alle fire koster mer enn de smaker.

Kritikk av forgjengeren virker aldri slik man håper. Halve teamet har jobbet lojalt under den personen, og noen av dem har vært med på å lage løsningene du nettopp kalte utdaterte. Du kan endre alt hun gjorde uten å si ett vondt ord om henne.

Så er det fagfellen. Er du forfremmet fordi du var best i faget, ligger det en felle klar: du løser oppgaver som andre skulle løst, fordi det gir umiddelbar mestring. Vi har skrevet mer om hvorfor den dyktigste fagpersonen ikke automatisk blir den beste lederen.

En handlingsplan levert i uke to er som regel skrevet før du kjente virksomheten. Det er ikke handlekraft. Det er gjetning med god formatering.

Hvordan skaffer du deg et realistisk bilde av avdelingen?

Kombiner tre kilder: det folk sier, det tallene viser, og det som skjer i praksis. Snakk med teamet, men også med naboavdelinger, noen kunder og gjerne en som nylig sluttet. Se på leveranser, avvik og gjentakende flaskehalser. Der de tre kildene spriker, har du funnet noe verdt å undersøke nærmere.

Vær oppmerksom på hvem som oppsøker deg først. De mest talefør medarbeiderne kommer til deg i uke én med sin versjon av hva som må fikses. Versjonen kan være riktig, men den er én stemme. I vår erfaring fra lederskifter i tekniske fagmiljøer er det ofte de stilleste som sitter på den mest presise beskrivelsen av hvor arbeidet stopper opp, og de venter til du spør direkte.

Let etter mønstre, ikke enkelthistorier. Hvis fem personer uavhengig av hverandre nevner det samme møtet som bortkastet tid, har du et funn. Hvis én person nevner en kollega som vanskelig, har du en hypotese.

Er du ny salgsleder, gjelder mye av det samme, men med kortere horisont fordi tallene kommer inn hver måned. Vi har en egen gjennomgang av de første 90 dagene som ny salgsleder.

Når bør du gjøre de første endringene?

Skille mellom hastesaker og strukturendringer. Saker som skader mennesker, kunder eller økonomi håndterer du med én gang, også i uke én. Endringer i roller, prosesser og arbeidsmåte bør vente til du kan forklare hvorfor med noe annet enn magefølelse. For de fleste ligger det et sted mellom uke seks og uke ti.

I mellomtiden kan du plukke de raske fruktene. Fjern et møte ingen forsvarer. Rydd i en rapport som tar tre timer og leses av ingen. Slike grep koster lite, viser at du hører etter, og gir deg troverdighet til de tyngre valgene senere.

Når du først endrer noe større, si hvorfor, hva du forventer, og når dere ser på det igjen. En ny leder som endrer uten å forklare, får lojalitet i overflaten og motstand i undergrunnen.

Hva gjør du hvis du overtar et team som allerede er slitent?

Da snur du rekkefølgen litt. Et team som har stått i omorganisering, dårlige tall eller en konflikt trenger å vite hva som skjer nå, ikke hva som skjer om et halvt år. Gi dem en kort horisont de kan forholde seg til, og hold det du sier innenfor den.

Fortell hva du vet, hva du ikke vet, og når du regner med å vite mer. «Jeg har ikke svar på om vi mister budsjettposten, men jeg spør på ledermøtet torsdag og gir dere beskjed fredag» er mer verdt enn en generell forsikring om at det ordner seg.

Så gjør du det du sa, på fredag. Etter fire eller fem slike runder begynner folk å regne med deg. Det er billigere enn enhver kulturprosess, og det tar noen uker.

Hvordan vet du om de 100 dagene ga effekt?

Mål effekten på hva folk kan svare på, ikke på antall tiltak du rakk. Etter hundre dager bør hver medarbeider kunne si hva som forventes av dem, hvor de går med et problem, og hva du prioriterer. Din egen leder bør beskrive mandatet ditt omtrent slik du selv beskriver det.

Test det uten seremoni. Spør tre personer i teamet hva de tror er viktigst for deg akkurat nå. Får du tre ulike svar, har du kommunisert mindre presist enn du trodde. Det er nyttig informasjon, og den er gratis.

Vår vurdering er at de fleste nye ledere overvurderer hvor mye de har fått sagt og undervurderer hvor lenge det tar før et budskap sitter i ryggmargen hos andre. Gjentakelse er en del av jobben, ikke et tegn på at du gjør den dårlig.

Kort konklusjon

De første 100 dagene er en periode med uvanlig stort spillerom for å spørre og uvanlig liten toleranse for feil beslutninger. Bruk spillerommet: avklar mandatet oppover, snakk med alle, se på tall og arbeidsflyt, og hold de store endringene igjen til du kan begrunne dem. Håndter hastesaker med én gang, og plukk de raske forbedringene som viser at du hører etter. Når du til slutt flytter på skapene i kjøkkenet, vet du både hvorfor de sto der og hva som blir bedre av å flytte dem.