Hva avslører en drivkraftsanalyse om hva som motiverer folk på jobben?

Svaret folk gir, og svaret de viser

Spør en medarbeider hva som motiverer på jobben, og svaret kommer raskt: gode kolleger, spennende oppgaver, en lønn som står i forhold til innsatsen. Svaret er ærlig. Det er bare lite nyttig, fordi nesten alle ville sagt det samme.

En drivkraftsanalyse går et lag dypere. Den viser hvilke verdier en person prioriterer når arbeidet krever et valg, og i hvilken rekkefølge. Du ser hva som gir energi, hva som oppleves meningsfylt, og hva som tapper når det mangler. Du ser også hva personen er likegyldig til, og det er ofte like opplysende som toppen av lista. Analysen beskriver hvorfor noen jobber som de gjør. Om dyktighet sier den ingenting.

Hvorfor og hvor godt er to forskjellige spørsmål, og de trenger to forskjellige svar.

Fire ord som ofte brukes om hverandre

Mye av forvirringen rundt motivasjon er språklig. Fire ord glir inn i hverandre i ledermøter og medarbeidersamtaler, og de betyr ulike ting.

Drivkraft er en stabil preferanse for en bestemt type verdi i arbeidet, som kunnskap, nytte, harmoni, fellesskap, innflytelse eller orden. Den endrer seg sakte, om den endrer seg.

Motivasjon er det som skjer når en drivkraft møter en situasjon som gir den næring. Den samme medarbeideren kan være full av giv mandag og flat onsdag, uten at drivkreftene har flyttet seg en millimeter. Situasjonen har endret seg.

Trivsel er det samlede inntrykket av å gå på jobb. Den påvirkes av drivkrefter, men også av kolleger, lønn, pendlevei og om kaffemaskinen virker. En medarbeider kan trives godt og likevel kjede seg i oppgavene.

Engasjement er det du ser utenfra: innsats, initiativ, at noen tar tak uten å bli bedt. Engasjement er ofte resultatet når motivasjonen holder seg oppe uke etter uke.

Analysen måler bare det første av de fire. Den som forventer at en rapport skal forklare lav trivsel, blir skuffet. Den som bruker rangeringen til å forstå hvor motivasjonen kan hentes fra, får et godt utgangspunkt.

Bunnen av lista forklarer mer enn toppen

De fleste leser rapporten ovenfra og stopper etter de to eller tre første drivkreftene. Toppen er hyggelig lesning, så det er forståelig. Vi mener likevel at bunnen oftere forklarer det som skaper friksjon i et team.

Tenk deg en avdeling der lederen legger stor vekt på orden: faste rutiner, klare regler, at ting gjøres slik de er avtalt. En av medarbeiderne er likegyldig til nettopp dette. Personen er ikke imot struktur, men ser ingen verdi i den for sin egen del. Hver gang lederen minner om prosedyren, opplever medarbeideren det som mas. Og hver gang medarbeideren hopper over et steg, opplever lederen det som slurv. Ingen av dem har gjort noe galt.

Samme mønster dukker opp mellom den som drives av kunnskap og den som drives av nytte. Den ene vil forstå hvorfor før noe settes i gang. Den andre vil vite hva det gir, og helst i går. Møtene blir lange for den ene og overfladiske for den andre.

Når dere ser dette i rapporten, endrer samtalen karakter. Uenigheten blir en sak om hva som er verdt tid, og en slik sak kan dere forhandle om.

Sjekkliste for å lese rangeringen

En rapport blir fort liggende i en skuff. Stegene under gjør den om til noe dere kan bruke i en medarbeidersamtale eller et teammøte.

1. Les hele rekkefølgen. Merk deg de to drivkreftene som ligger høyest og de to som ligger lavest. Midten er ofte situasjonsbestemt og betyr mindre.
2. Legg rangeringen ved siden av en vanlig arbeidsuke. Skriv opp de fem til seks oppgavene som tar mest tid. Spør for hver oppgave hvilken drivkraft den gir næring, og hvilken den tapper.
3. Let etter gapet. Går en stor del av uka til oppgaver som bare treffer bunnen av lista, forklarer det ofte hvorfor energien forsvinner utover ettermiddagen.
4. Formuler en hypotese og spør. «Jeg lurer på om du får mest energi av oppgavene der du kan ta beslutningene selv. Stemmer det med hvordan du opplever det?»
5. Avtal én endring og en dato. Et nytt ansvar, en annen måte å begrunne beslutninger på, eller en oppgave som flyttes til en kollega med en annen rekkefølge.

Punkt fire er det som oftest glipper. En rangering leses lett som en dom, særlig av den som har tatt analysen. Stiller lederen spørsmål i stedet for å konstatere, blir medarbeideren medforfatter av tolkningen, og avtalen i punkt fem har langt større sjanse til å holde. Dere får også et felles språk som kan brukes igjen neste gang noe skurrer i samarbeidet.

Drivkreftene sier hvorfor. Vil dere også forstå hvordan folk kommuniserer og samarbeider, eller hvordan de håndterer press, kan de kombineres med atferd og emosjonell intelligens. Oversikten over analysene våre viser hvilke rapporter som samler hva.

Når lederen belønner med sin egen motivasjon

Ledere motiverer ofte slik de selv ville blitt motivert. Den som drives av innflytelse, gir gjerne mer ansvar og synlighet som belønning. Den som drives av fellesskap, sier takk foran hele gruppa og planlegger en sosial samling.

For en medarbeider med samme rekkefølge treffer det. For en medarbeider med en annen, kan det virke motsatt. Offentlig skryt kan være ubehagelig for den som heller vil ha ro til å fordype seg. Mer ansvar kan føles som mer uro for den som setter pris på forutsigbarhet og faste rammer.

I vår erfaring ser vi dette særlig i fagmiljøer der en dyktig fagperson har gått over i en lederrolle. Lederen tar med seg sin egen motivasjon inn i rollen og regner med at teamet deler den. Rapporten gjør forskjellen synlig, og da kan lederen spørre i stedet for å anta. Et spørsmål som åpner godt: «Når du har gjort en god jobb, hva vil du helst at det skal føre til?»

Det analysen ikke gjør

En drivkraftsanalyse er ingen fasit. Den gir en hypotese om hva som gir energi, og den hypotesen må prøves mot arbeidet. Den forutsier ikke hvem som vil lykkes i en rolle, og den sier ingenting om hvor dyktig noen er. Brukt i rekruttering hører den sammen med rollekrav, et strukturert intervju og referanser, aldri alene.

Rangeringen er heller ingen merkelapp. Å si at en kollega «bare bryr seg om nytte» gjør resultatet til en boks, og det er ikke det analysen beskriver. Modellen har seks områder, hvert med to retninger, og viser preferanser i arbeidet. Ofte blir ett perspektiv for smalt. Motivasjon sammen med atferd og emosjonell intelligens gir et bredere grunnlag for samtalen.

Kort konklusjon

En drivkraftsanalyse viser rekkefølgen på det som gir energi i arbeidet, og det som ikke betyr noe. Bunnen av lista forklarer ofte mer av friksjonen enn toppen. Rangeringen blir nyttig når dere legger den ved siden av arbeidsuka, formulerer en hypotese og avtaler én endring med en dato. Etter noen uker ser dere om energien har flyttet seg.