Hva viser en teamanalyse om samarbeidet i gruppen din?

Det analysen leter etter, er mønstre i arbeidet

Et team som leverer for sakte, blir ofte forklart med folkene i det. Noen er for forsiktige, noen tar for mye plass, og lederen burde ha grepet inn for lenge siden. Forklaringen frister fordi den er enkel. Den er sjelden hele bildet.

En teamanalyse avslører hvordan samarbeidet i gruppen fungerer når man ser bort fra hvem som er sympatisk og hvem som er krevende. Den viser hvem som trenger hvem for å få oppgaven gjort, og om rollene er avklart. Den viser hvilken informasjon som blir delt, og hvilken som blir liggende hos én person. Den viser hvordan møtene ender, og om uenighet dreier seg om saken eller har glidd over i forholdet mellom personer. Resultatet er et kart over samspillet, aldri en dom over enkeltmennesker.

Skillet bestemmer hva dere gjør etterpå. En karakter inviterer til forsvar. Et kart inviterer til spørsmålet om hvor veien bør gå i stedet.

Samarbeid er noe teamet gjør, ikke noe det har

Mange snakker om samarbeid som en egenskap gruppen enten har eller mangler, litt som kjemi. Vi mener det er feil, og feilen har praktiske følger. Ser du samarbeid som kjemi, blir de eneste tiltakene å bytte ut folk eller håpe på bedre stemning. Ser du samarbeid som en rekke handlinger, kan du beskrive dem, følge med på dem og endre dem.

Forskningen på grupper peker samme vei. Når grupper løser oppgaver sammen, forklarer måten de samarbeider på mer av hvor godt de gjør det enn hvor flinke medlemmene er hver for seg. Samarbeidet er da målt som om den som kan mest, gjør mest av jobben, og om arbeidet blir fordelt slik at alle deler av oppgaven blir dekket (Riedl og kolleger). Hvor tungt det veier, varierer med oppgaven. Der det finnes ett riktig svar, betyr den enkeltes dyktighet mer. Der teamet skal finne nye løsninger eller jobbe raskt og nøyaktig sammen, betyr samspillet mer.

For å gjøre samspillet synlig trenger vi tre begreper. Avhengighet er hvor mye én persons arbeid krever det andre leverer. Rolle er hva hver enkelt har ansvaret for, og hva de andre kan forvente av den personen. Informasjonsflyt er veien kunnskap går fra der den finnes til der beslutningen blir tatt. Nesten alt en teamanalyse finner, lar seg plassere i ett av disse tre, eller i møtene der de tre møtes.

Teamanalyse i fem steg

Rekkefølgen under er ikke tilfeldig. Vi begynner alltid med oppgaven og rollene, og aldri med stemningen. Grunnen er praktisk. Spør du et team først hvordan de har det sammen, får du svar farget av siste ukes irritasjoner. Spør du først hvordan arbeidet henger sammen, får du noe dere kan gjøre noe med, og stemningen forklarer seg ofte selv underveis.

Stegene kan gjøres i et arbeidsmøte på noen timer, eller spres over et par uker der dere også observerer vanlige møter. Det viktigste er at hele teamet er med, lederen inkludert.

1. Kartlegg hvem som trenger hvem

Be hver enkelt skrive ned hvilke leveranser fra kolleger de er avhengige av for å gjøre jobben sin, og hvem som venter på deres leveranser. Legg svarene ved siden av hverandre. Der to personer beskriver avhengigheten ulikt, har dere det første funnet.

Kartet sier også noe om hva slags team dere er. Noen grupper er i praksis enkeltpersoner som deler leder og kaffemaskin, med lite som går på tvers. Andre er tett vevd sammen, der én forsinkelse stopper tre andre. Kravene til samarbeid er helt forskjellige i de to tilfellene. Et team med lite avhengighet trenger sjelden lange felles møter, mens et tett vevd team trenger avklarte overleveringer mer enn noe annet.

2. Se på rollene og fordelingen av arbeidet

Be så hver enkelt skrive ned hva de selv mener de har ansvaret for, og hva de tror de andre forventer av dem. Sammenlign med det kollegene forventer. Hullene og overlappene som dukker opp, er nesten alltid mer forklarende enn noen klage på samarbeidet.

Se samtidig på om fordelingen passer kompetansen. Bruker den mest erfarne i gruppen dagene på rapportering mens de nyeste håndterer de vanskeligste kundesakene, har teamet et samarbeidsproblem som ingen øvelse i kommunikasjon løser.

Her ligger også et spørsmål mange hopper over. Er arbeidsmengden mulig å bære? Mye av det som kalles dårlig samarbeid, er for mange oppgaver fordelt på for få. Viser analysen det, er det et funn for lederen over teamet, ikke for teamet selv.

3. Følg informasjonen fram til den blir brukt

Det tredje steget handler om kommunikasjon, og her tar mange feil vei. De teller møter, e-poster og meldinger, og konkluderer med at teamet kommuniserer godt fordi det kommuniserer mye.

Et team som snakker mye, samarbeider ikke nødvendigvis godt. En stor metaanalyse (Marlow og kolleger) viser at kvaliteten på kommunikasjonen i team henger klart tettere sammen med resultatet enn hvor mye det kommuniseres, og tettest når informasjonen blir tatt imot og brukt. Spørsmålet en teamanalyse stiller, er derfor ikke hvor mye som blir sagt. Det er om det som blir sagt, når fram og påvirker det dere gjør.

Følg et par nylige beslutninger bakover. Hvem visste hva før beslutningen ble tatt? Kom den kunnskapen fram i rommet? Ofte gjorde den ikke det. I forsøk med grupper bruker deltakerne mer tid på det alle visste fra før enn på det bare én av dem visste (Mesmer-Magnus og DeChurch). Det er lettere å bekrefte det kjente enn å legge fram noe ingen andre har hørt. Ett enkelt spørsmål i møtet kan snu det: «Hva vet du om denne saken som vi andre ikke vet?»

4. Les møtene som stedet der beslutningene blir til

Møtene er der avhengigheter, roller og informasjon møtes, og derfor er de det rikeste materialet i hele analysen. La en person observere et par vanlige møter uten å delta, og noter tre ting. Hvem snakker først, og hvem snakker ikke i det hele tatt? Kommer standpunktene før opplysningene er lagt fram, eller etter? Ender møtet med at noen har ansvaret for neste steg, med en frist?

Mønsteret dere finner, sier mer enn teamets egen beskrivelse av møtekulturen. Et team som sier det «diskuterer åpent», kan vise seg å ha samme tre personer som snakker i hvert møte, mens resten venter. Et team som klager på trege beslutninger, kan vise seg å avslutte hvert møte uten å si hvem som skal gjøre hva.

Det er derfor vi i teamutviklingen vår bruker teamets egne møter som øvingsstoff, ikke oppdiktede case. Mønsteret må endres der det oppstår.

5. Skill uenighet om saken fra friksjon mellom folk

Det siste steget handler om uenighet, og her er presisjon alt. Uenighet om selve oppgaven, om hvilken løsning som er best, er noe annet enn uenighet om arbeidsmåten, altså hvem som gjør hva og hvordan. Begge er noe annet enn friksjon i forholdet mellom personer, eller kamp om innflytelse i gruppen. De fire krever ulike tiltak, og blander dere dem, tråkker dere lett i salaten.

I vår erfaring viser mye av det som ser ut som personkonflikt seg å være uenighet om arbeidsmåten som ingen har tatt tak i. I et kundeserviceteam vi jobbet med, gikk to erfarne medarbeidere stadig i strupen på hverandre om tonen i svar til kunder. Gnisningene ble forklart med at de var for ulike. Analysen viste at ingen hadde avgjort hvem som hadde ansvaret for svarmalene, så begge rettet i dem. Da ansvaret var plassert, var mesteparten av konflikten borte. Uenighet som springer ut av uklare roller, løser dere i steg to, ikke med en samtale om relasjoner.

Når analysen ender i en skuff

Mange team har vært gjennom en eller annen form for kartlegging uten at noe endret seg. Grunnene går igjen, og de fleste handler om hva som skjer etter at funnene er samlet.

Den vanligste feilen er å koke alt ned til et snitt. Et tall for hvor godt teamet samarbeider, gir lederen noe å rapportere oppover, men det sier ingenting om hvor det stopper opp. Et snitt kan skjule at samarbeidet går strålende mellom tre av medlemmene og knapt finnes mellom de to andre. En annen feil er å presentere funnene for lederen alene. Da blir analysen lederens tolkning av teamet, og teamet lærer ingenting om seg selv. En tredje er å bruke funnene til å vurdere enkeltpersoner. Første gang det skjer, slutter folk å svare åpent, og neste kartlegging er verdiløs før den har begynt.

Den siste er den stilleste. Teamet går gjennom funnene, nikker til dem og vender tilbake til samme tralten mandag morgen. Det skjer når analysen blir behandlet som et sluttprodukt.

En rapport er råstoff til en samtale om hva dere skal gjøre annerledes.

Fra funn til avtaler teamet kan holde

Velg ut få funn, helst ett eller to fra ulike steg, og gjør hvert av dem om til en avtale teamet selv formulerer. En avtale beskriver handling, ikke holdning. «Vi skal kommunisere bedre» er ingen avtale. «Før en beslutning tas i møtet, spør den som leder om noen sitter på opplysninger som ikke er nevnt» er en avtale. Det samme gjelder roller. «Mer ansvar til de erfarne» hjelper lite, mens «Kari har ansvaret for kundemalene fra neste uke, og endringer går gjennom henne» kan følges opp.

Legg inn en gjennomgang etter noen uker, og hold den kort. Hva skjedde med avtalene? Hva lærte vi? Hva gjør vi neste gang? Tre spørsmål, stilt i ro, er gull verdt og krever ingen nye systemer. Det som mangler i de fleste team, er ikke et nytt verktøy, men samtalen der teamet ser på sitt eget arbeid.

Vær forberedt på at noen funn ikke hører hjemme i teamet. Er rollene uklare fordi to avdelinger har motstridende mål, eller er arbeidsmengden for stor, må det løftes til den som kan endre rammene. Å be et team samarbeide seg ut av et organiseringsproblem koster mer enn det smaker, og det sliter på folkene som prøver.

Kort konklusjon

En teamanalyse viser hvordan arbeidet flyter mellom folk, hvem som trenger hvem, om rollene er avklart, om informasjonen blir brukt, hvordan møtene ender og hva slags uenighet teamet står i. Begynn med oppgaven og rollene, ikke med stemningen, og les kommunikasjonen etter kvalitet heller enn mengde. Behandle funnene som et kart over samspillet, aldri som en vurdering av enkeltpersoner. Verdien kommer først når teamet gjør noen få funn om til avtaler det selv har formulert, og går gjennom dem igjen.