Et kurs om samarbeid i team må endre mandagsmøtet, ikke bare stemningen

Kursdagen ble godt evaluert, men mandagsmøtet gikk som før

Torunn leder et prosjektteam på seks. Etter en vinter med forsinkelser som ingen så komme, booket hun en kursdag om samarbeid. Dagen hadde et godt foredrag om kommunikasjon, noen lekne øvelser og en lunsj der folk lo mye. Evalueringen var god.

Tre uker senere satt teamet i det vanlige mandagsmøtet. De samme to snakket mest. Planleggeren som visste at en leveranse ville komme for sent, nevnte det ikke før møtet nesten var slutt. Da var det ikke tid til å gjøre noe med det. Ingen hadde glemt kurset, men ingenting i møtet minnet om det.

Hva må et kurs om samarbeid i team inneholde for at teamet jobber annerledes etterpå? Svaret er fire ting. Kurset tar utgangspunkt i en oppgave teamet gjør sammen hver uke, og én situasjon som skal bli annerledes. Teamet øver på den situasjonen i stedet for å høre om den. Kurset trener mer enn én side ved samarbeidet samtidig. Og det får en fast plass i teamets vanlige arbeid etterpå, med korte gjennomganger av hva som skjedde.

Hvorfor en god kursdag så ofte blir stående alene

Det Torunns team fikk, var kunnskap om samarbeid. Det de trengte, var en annen vane i ett bestemt møte.

En forelesning kan gi teamet et felles bilde av hva godt samarbeid er. Den gir sjelden en ny måte å gjøre noe på. Forskning på kontrollerte forsøk, der noen team fikk trening og andre ikke, peker samme vei: å forelese om samarbeid endret ingenting som lot seg måle i selve samarbeidet, mens verksted, simulering og felles gjennomgang av egen innsats gjorde det (McEwan og kolleger↗︎ (åpnes i ny fane)). Det samme materialet viser at tiltak rettet mot bare én side ved samarbeidet ikke ga noen sikker endring. Først når tiltaket tok tak i to sider eller flere, ble samarbeidet sikkert bedre.

Dette sier noe ubehagelig om mange kursdager. Den morsomme øvelsen og foredraget gir god stemning, og stemning er ikke verdiløst. Den er bare ikke det samme som at mandagsmøtet går annerledes.

Slik ser et kurs om samarbeid i team ut når det virker

Start i en oppgave teamet gjør sammen

Begynn med rollene og oppgaven, ikke med samholdet. Hva gjør teamet sammen hver uke, og hvor glipper det? For Torunns team var svaret lett å se i ettertid. Opplysningen om forsinkelser satt hos én person og kom fram for sent. Et kurs som skal hjelpe dem, må handle om akkurat det øyeblikket.

La teamet øve på situasjonen

Øving betyr å spille gjennom en ekte sak med de faktiske rollene. Teamet kjører et mandagsmøte der ett medlem sitter på opplysningen som avgjør saken. Så stopper dere og ser på hva som skjedde. Kom opplysningen fram? Hvem spurte? Hva gjorde de andre med den da den kom? I neste runde prøver dere en fast regel, for eksempel at hver sak starter med spørsmålet «Hva vet du som vi andre ikke vet?».

Spørsmålet retter oppmerksomheten mot det som betyr mest. I team henger kvaliteten på kommunikasjonen tettere sammen med resultatet enn hvor mye som blir sagt, og tettest når informasjonen blir tatt imot og brukt (Marlow og kolleger). Et kurs som lærer teamet å snakke mer, treffer derfor dårligere enn et kurs som lærer teamet å bruke det som blir sagt.

Tren flere sider i samme øvelse

Fordi ett grep alene sjelden flytter samarbeidet, bør øvelsen ta tak i mer enn én ting. I eksemplet over trener teamet både å dele det bare én vet, å stille spørsmål til hverandre og å avslutte saken med hvem som gjør hva. Det krever flere runder enn en kursdag gir rom for, og nettopp derfor trenger teamutvikling tid til øving i teamets egne møter, ikke bare én dag borte fra jobben.

Gi gjennomgangen en fast plass etterpå

Etter kurset er det de vanlige møtene som bærer endringen. En kort gjennomgang etter et møte eller en leveranse holder: hva skjedde, hva lærte vi, hva gjør vi neste gang. Den trenger ingen skjemaer, bare noen minutter og en som passer på at den blir holdt.

Torunns andre forsøk

Et halvt år senere prøvde teamet igjen. De tok to korte økter i arbeidstiden, med en av sine egne leveranser som materiale. De innførte regelen om at hver sak i mandagsmøtet starter med spørsmålet om hva noen vet som de andre ikke vet. Den første uka føltes det kunstig. Etter en måned stilte planleggeren spørsmålet selv, før noen andre rakk det.

Det ble ikke en feilfri arbeidsflyt. Forsinkelsene kom fortsatt, men nå kom de på bordet mens det var tid til å gjøre noe med dem.

Kort konklusjon

Et kurs om samarbeid gir kunnskap, men teamet jobber først annerledes når det har øvd på egne situasjoner. Start i en oppgave dere gjør sammen hver uke, og velg én situasjon som skal endre seg. La teamet øve med sine egne roller, og tren flere sider ved samarbeidet i samme øvelse. Gi så gjennomgangen etter møtene en fast plass, så det nye ikke glir tilbake i samme tralten.