En god medarbeidersamtale er ferskvare, ikke en årlig plikt

Samtalen alle har, men få får noe ut av

De fleste ledere kjenner denne. Kalenderen minner om at medarbeidersamtalene skal være unnagjort før påske. Skjemaet hentes frem, det samme som i fjor, og dere setter av en time per person. Medarbeideren kommer inn, dere går gjennom punktene, begge nikker, og et halvt år senere husker ingen hva dere ble enige om.

Det er ikke fordi lederen er dårlig eller medarbeideren uinteressert. Det er fordi samtalen er bygd som en avkryssing, ikke som et verktøy for utvikling.

Så hvordan gjennomfører du en medarbeidersamtale som skaper utvikling? Kort sagt: forbered dere begge, velg få og konkrete temaer, la medarbeideren dele sitt bilde først, og avslutt med to eller tre etterprøvbare mål og en dato for oppfølging. Resten av denne artikkelen handler om hvordan du gjør akkurat det.

Hvorfor det vanlige oppsettet svikter

La oss se på hva som går galt i den typiske årssamtalen, for problemet er sjelden viljen.

Det første er sjekklisten. Et skjema med tjue punkter tvinger dere gjennom bredden, men aldri dybden. Dere rekker å nevne alt og utforske ingenting. En samtale som skal flytte noe, trenger tre gode temaer, ikke tjue overflatiske.

Det andre er rekkefølgen. Mange ledere åpner med sin egen vurdering av året som gikk. Da har medarbeideren allerede fått fasiten, og resten av samtalen blir en respons på lederens bilde i stedet for en ærlig deling av sitt eget.

Det tredje er tidshorisonten. En samtale i året skal bære utvikling i tolv måneder. Det holder ikke. Motivasjon og retning er ferskvare, og de fine ordene fra februar er blasse allerede i mai hvis ingen henter dem opp igjen.

Kjernen er enkel. En medarbeidersamtale er ikke et skjema du fyller ut. Den er en avtale om hva dere skal gjøre annerledes, og en avtale krever oppfølging for å bety noe.

Forberedelsen avgjør halve samtalen

En god samtale begynner før dere setter dere ned. Begge parter bør vite hva dere skal snakke om, og begge bør ha tenkt gjennom det på forhånd.

Send noen få spørsmål til medarbeideren en uke i forveien. Ikke hele skjemaet, men tre eller fire spørsmål som inviterer til refleksjon:

• Hva har du fått til i år som du er stolt av?
• Hva har vært mest krevende, og hvorfor?
• Hva vil du bruke mer tid på fremover, og hva vil du gjøre mindre av?
• Hva trenger du fra meg som leder for å komme dit?

Poenget er ikke at medarbeideren skal levere ferdige svar. Poenget er at hjernen får jobbe litt med spørsmålene på forhånd, slik at samtalen starter et hakk dypere enn den ellers ville gjort.

Selv bør du forberede deg på det samme. Ikke skriv en vurdering du skal presentere, men noter deg to eller tre observasjoner du vil dele, og et par spørsmål du er genuint nysgjerrig på. Kommer du uforberedt, merker medarbeideren det, og signalet er at samtalen ikke betyr så mye.

Rekkefølgen som gjør samtalen ærlig

Når dere først sitter der, er det ett grep som betyr mer enn de fleste andre: la medarbeideren snakke først.

Åpne med deres bilde av året som gikk. «Fortell meg hvordan du selv opplever året, med det som har gått bra og det som har vært tungt.» Så holder du munn og lytter. Ikke for å samle ammunisjon, men for å forstå.

Grunnen er enkel. Sier du din vurdering først, farger den alt som kommer etterpå. Medarbeideren tilpasser seg ditt bilde, enten ved å være enig eller ved å gå i forsvar. Sier de sitt først, får du høre hva de tenker uten at det er filtrert gjennom dine ord.

Din viktigste jobb i denne fasen er å lytte lenge nok til at medarbeideren sier det som er vanskelig å si. Det tar tid. De første svarene er ofte de høflige. Det ærlige kommer når personen merker at du tåler å høre det.

Så tål pausene. Blir det stille, ikke fyll tomrommet med ditt eget svar. Ti sekunders stillhet føles som en evighet for lederen, men for medarbeideren er det ofte akkurat den tiden det tar å formulere noe som er verdt å si.

Når du deretter deler dine egne observasjoner, gjør du det konkret og uten omsvøp. Vag ros hjelper ingen, og innpakket kritikk forvirrer mer enn den hjelper.

Fra fine ord til etterprøvbare mål

Her faller de fleste samtaler sammen. Dere har hatt en god prat, stemningen er fin, og så avslutter dere med noe sånt som «da satser vi på at du får litt mer ansvar fremover». Ingen vet hva det betyr, og ingen kan sjekke om det skjedde.

Et utviklingsmål som holder, har tre kjennetegn. Det er få i tallet, det er konkret nok til at dere kan se om det er nådd, og det har en avtalt neste handling.

Ta et løst ønske som «bli tryggere i kundemøter». Det er en retning, ikke et mål. Gjør det etterprøvbart i stedet: «Du leder tre kundemøter alene før sommeren, og vi går gjennom det første sammen etterpå.» Nå vet begge hva som skal skje, når det skal skje, og hva som er ditt bidrag.

Hold dere til to eller tre slike mål. Ti mål er det samme som ingen mål, fordi ingen klarer å holde tak i ti ting samtidig. Velg det som betyr mest, og la resten vente.

Og aller viktigst: avtal en dato for når dere ser på målene igjen. Uten den datoen er hele samtalen en hyggelig samtale uten konsekvens.

Samtalen er ferskvare

Dette er kanskje det som skiller mest. En medarbeidersamtale er ikke et årlig arrangement, men starten på en rekke korte samtaler gjennom året.

Sett av femten minutter hver eller annenhver måned. Ikke et nytt skjema, bare en kort sjekk: Hvordan går det med det vi ble enige om? Hva har flyttet seg? Hva står i veien nå?

Disse korte samtalene er der utviklingen faktisk skjer. Årssamtalen setter retningen, men det er oppfølgingen som gjør at noe endrer seg. En leder som følger opp hver sjette uke, får mer ut av en enkel samtale enn en leder som holder en perfekt årssamtale og aldri nevner den igjen.

Vi har skrevet mer om hvordan slike utviklingssamtaler kan se ut for en spesifikk gruppe i utviklingssamtaler med selgere, og om hvordan du kan strukturere selve oppfølgingen i coaching med 1-2-3-modellen.

To samtaler som ikke bør blandes

En siste ting, som ofte undergraver hele poenget. Mange organisasjoner legger lønnssamtalen og utviklingssamtalen i samme møte, av praktiske grunner. Det er en dårlig idé.

I det øyeblikket lønn kommer på bordet, dreier hele samtalen mot forhandling. Medarbeideren begynner å argumentere for sin egen verdi, og det er både rimelig og forståelig. Men da forsvinner rommet for å snakke ærlig om hva som er vanskelig, hva man ikke mestrer ennå, og hvor man trenger å vokse. Ingen legger seg åpen om egne svakheter rett før de skal be om høyere lønn.

Vår vurdering er klar: hold dem atskilt, gjerne med noen uker mellom. Utviklingssamtalen skal handle om vekst, og den tåler ikke å konkurrere med kroner og øre om oppmerksomheten.

Kort konklusjon

En medarbeidersamtale som skaper utvikling, er ikke et skjema du krysser av, men en avtale om hva dere skal gjøre annerledes. Den forberedes av begge, den lar medarbeideren snakke først, og den lander i få, etterprøvbare mål med en dato for oppfølging. Det viktigste skjer ikke i selve møtet, men i de korte samtalene gjennom året som holder retningen levende. Hold lønn og utvikling atskilt, og husk at din største jobb er å lytte lenge nok til at det ærlige får komme frem.