En drivkraftsanalyse måler hvorfor folk jobber, ikke hvor godt de jobber

Når samme ros lander helt ulikt

Du har to medarbeidere i samme rolle. Begge leverer. Du skryter av dem i et allmøte, og den ene retter seg opp i stolen mens den andre ser i bordet og skynder seg ut i pausen etterpå.

Neste uke gir du begge friere tøyler på et prosjekt. Den ene blomstrer. Den andre kommer innom kontoret tre ganger for å sjekke om det er greit slik det er gjort.

Ingen av dem gjør noe galt. De henter energi fra ulike steder, og du ga dem det samme.

En drivkraftsanalyse er en kartlegging av hva som gir en person energi i arbeidet, og hva som tapper. Den sier ingenting om hvor dyktig noen er, og heller ikke hvor hardt noen står på. Den beskriver hva personen prioriterer når noe må velges bort, hva som oppleves som en belønning, og hva som bare oppleves som støy. Du bruker den ved å lese resultatet sammen med medarbeideren, sjekke hva som stemmer, og oversette det til to eller tre endringer i oppgaver, rammer og oppfølging. Så avtaler dere når dere ser på det igjen.

Derfor stopper motivasjonssamtalen opp

De fleste ledere snakker om motivasjon som en mengde. Er hun motivert? Har han mistet gnisten? Skal vi se på lønna?

Vi mener bonus er den dyreste måten å løse et motivasjonsproblem på som ikke handler om penger. Det virker en stund, fordi nyhetens interesse gjør sitt, og så er dere tilbake der dere startet med en høyere fast kostnad.

Problemet er selve spørsmålet. «Er du motivert?» gir deg et ja eller et nei, og ingen av delene forteller deg hva du skal gjøre på mandag. Spørsmålet som gir deg noe å handle på, er hvilke deler av jobben som gir energi tilbake, og hvilke som bare koster.

Tenk på det som et regnskap. Hver arbeidsdag har poster som tapper og poster som fyller, og to personer i samme stilling kan ha helt ulike poster på hver side. Den ene fylles av å grave seg ned i et fagspørsmål ingen andre gidder å ta. Den andre fylles av å få tre kolleger til å dra i samme retning, og tømmes av den samme gravingen.

Ser du bare på bunnlinjen, altså om folk leverer, oppdager du ingenting før noen sier opp.

Drivkraftsanalyse forklart uten fagspråk

Grunnmodellen har seks områder, og hvert område har to retninger. Det ene ytterpunktet er ikke bedre enn det andre; de peker bare hver sin vei.

Områdene handler om kunnskap og å forstå, om nytte og avkastning for innsatsen, om form, harmoni og opplevelse, om å hjelpe andre uten å regne på det, om innflytelse og egen posisjon, og om orden, prinsipper og en rød tråd å jobbe etter. De tolv drivkreftene er de samme seks områdene lest med begge retninger.

Poenget er ikke å plassere folk i en bås, men å se hvor tyngdepunktet ligger. De fleste har to eller tre områder som styrer mye av hverdagen, noen som er ganske nøytrale, og gjerne ett som direkte irriterer dem når andre drar dit.

Dette er stabile mønstre. I TTI Success Insights egen dokumentasjon tok over 15 000 mennesker analysen to ganger, med i snitt rundt 474 dager mellom gangene, og havnet omtrent samme sted begge ganger. Tallene gjelder de seks grunnområdene, og utvalget er internasjonalt.

Det betyr noe praktisk for deg: du kan planlegge etter dette. Drivkrefter er ikke dagsform.

Men grensen skal sitte like godt. En drivkraftsanalyse forutsier ikke hvem som kommer til å lykkes i jobben, og den er aldri en dom over et menneske. Den gir dere et felles språk og et bedre utgangspunkt for en samtale om arbeidet. Derfor legger vi opp analysene våre slik at rapporten alltid ender i noen få avtaler, ikke i en beskrivelse av hvem noen er.

Fire grep uka etter rapporten

Rapporten er råstoff. Her er det som skiller de lederne vi ser får noe ut av den, fra dem som legger den i skuffen.

1. Gå gjennom den sammen, og la medarbeideren korrigere. Sett av 45 minutter. Start med å si at dette ikke er en fasit, og at du vil vite hva som stemmer og hva som bommer. Et spørsmål som åpner det meste: «Hvilken del av forrige måned ga deg mest tilbake?» Deretter: «Og hva tappet deg mest, selv om du fikk det gjort?»

2. Finn de to oppgavene som ligger feil. Ikke bygg om rollen. Let etter to konkrete oppgaver som kan bytte hånd, endre form eller få en annen ramme. En medarbeider som henter energi fra fag og fordypning, blir sjelden gladere av flere korte møter, men av ett ansvarsområde der det er lov å gå i dybden. En som henter energi fra å hjelpe andre, tåler mye rot så lenge noen sier hva hjelpen førte til.

3. Endre måten du følger opp på, ikke bare hva du følger opp. Noen vil ha rammene først og ingen innblanding etterpå. Andre vil ha en kort prat midtveis, ikke fordi de er usikre, men fordi retningen må stemme med noe de tror på. Samme oppfølgingsrytme til alle er den vanligste grunnen til at gode ledere oppleves som fraværende av halve teamet og masete av den andre halvparten.

4. Si høyt hva du gjør, og sett en dato. «Jeg flytter kundeoppfølgingen på Nordvest til deg fram til jul, fordi du sa at det er der du får mest igjen. Vi ser på om det stemmer i uke 3.» Uten dato blir det en hyggelig samtale, og ikke en endring.

I vår erfaring er det tredje punktet det som gir raskest utslag. Vi jobbet med en salgsavdeling der to selgere hadde bedt om «mer frihet» i medarbeidersamtalen. Rapportene viste at den ene mente frihet til å velge kunder selv, mens den andre mente å slippe å rapportere hver fredag. Lederen hadde tolket begge som misnøye med styring, og hadde vurdert å løsne opp for hele avdelingen. To ulike grep tok fem minutter å avtale.

Der analysen ikke hører hjemme

Den skal ikke brukes til å sortere folk inn og ut av jobber alene. Rollekrav, strukturert intervju og referanser gjør den jobben, og drivkrefter er ett av flere grunnlag for samtalen.

Den skal heller ikke brukes som forklaring på at noen ikke gjør jobben sin. Ligger en oppgave i rollen, ligger den der uansett hva rapporten sier. Drivkrefter forteller deg hvor det koster mer for denne personen, ikke hvem som slipper.

Og den skal aldri bli et kallenavn. Det tar omtrent tre uker fra et team får rapportene sine til noen sier «det er jo typisk deg» i et møte. Da har dere mistet det dere kom for.

Kort konklusjon

En drivkraftsanalyse svarer på hvorfor, ikke på hvor godt. Den viser hvilke deler av arbeidet som fyller regnskapet til den enkelte, og hvilke som tømmer det, og den holder seg stabil lenge nok til at du kan planlegge etter den. Verdien sitter i de to eller tre avtalene dere gjør etter samtalen, og i datoen dere setter for å se om de virket. Leder du alle likt, leder du halve teamet feil uten å merke det før regningen kommer.