Hvorfor slutter gode medarbeidere, og hva lærer du av sluttsamtalen?

Oppsigelsen som ikke kom brått

Ingvild hadde vært fagansvarlig i fire år. Hun kunne systemene bedre enn noen, hun ble spurt til råds av folk i tre avdelinger, og hun var den de ringte når noe hastet. Da hun leverte oppsigelsen, ble lederen oppriktig overrasket. Konkurrenten betalte bedre. Beskjeden til ledergruppen ble kort: vi tapte henne på lønn.

Halvannen måned senere satt hun i en sluttsamtale med HR og fortalte en annen versjon.

Gode medarbeidere slutter sjelden av én grunn, og nesten aldri brått. Oppsigelsen er sluttpunktet på et forløp som ofte har vart et halvt til ett år: oppgavene sluttet å gi energi, ansvaret ble uklart etter en omorganisering, utviklingen stoppet opp, eller lederen sluttet å spørre hvordan det gikk. Så ringte noen utenfra. Tilbudet utløser beslutningen, men det forklarer den ikke. Derfor lærer sluttsamtalen dere mest når dere bruker den til å finne ut når det snudde, ikke hvem som har skylda.

Forløpet Ingvild beskrev

Hun pekte ikke på lønn først. Hun pekte på en dato.

I mars ble avdelingen slått sammen med en annen. Ingvild fikk beholde tittelen, men mistet halve fagområdet sitt til en kollega. Ingen sa noe galt. Det ble bare aldri avklart hvem som hadde ansvaret for hva, og hun brukte det neste halvåret på oppgaver hun kunne fra før og ingen hun ville lære.

Hun tok det opp to ganger. Første gang fikk hun høre at det skulle roe seg når omstillingen var over. Andre gang ble møtet flyttet.

I september begynte hun å svare på meldinger fra folk hun kjente i bransjen. I november søkte hun. I februar sa hun opp.

Lønnstillegget hos den nye arbeidsgiveren var reelt nok. Men hun hadde neppe svart på den første meldingen hvis fagansvaret hadde vært på plass i april. Varsellampen lyste altså i et halvt år før motoren stoppet, og den lyste for en leder som hadde nok med omstillingen.

To samtaler, ikke én

Den vanligste feilen er å legge alt i én samtale i oppsigelsestiden, mens personen fortsatt går i huset og trenger en god attest. Da får dere pene svar.

Del den derfor i to.

Den korte, rett etter oppsigelsen. Nærmeste leder tar den. Her handler det om overlevering, siste arbeidsdag og ett åpent spørsmål: «Hva var det som gjorde at du begynte å se deg om?» Svaret du får her, er sjelden hele bildet, men det gir en pekepinn.

Den grundige, to til fire uker etter siste arbeidsdag. Ta den på telefon eller over en kaffe, gjerne med HR eller en leder fra en annen del av virksomheten. Personen har begynt et nytt sted, har mindre å tape og ser forskjellen mellom gammel og ny arbeidsplass med friske øyne. Det er den samtalen som gir dere noe å jobbe med.

Spørsmålene som gir mer enn høflige svar

Færre spørsmål gir dypere svar. Velg fem, still dem rolig, og la det bli stille etterpå. Disse kan du låne ordrett:

• «Når begynte du å tenke på å slutte, og hva skjedde akkurat da?»
• «Hva sa du fra om som ikke ble tatt tak i?»
• «Hva var det ved den nye jobben som gjorde at du svarte ja?»
• «Hva vil du savne hos oss?»
• «Hvis en venn spurte om å søke seg hit, hva ville du svart?»

Det første spørsmålet er det viktigste, fordi det tvinger fram en tidslinje i stedet for en generell begrunnelse. Folk husker hendelser bedre enn de husker følelser. Får du datoen, får du som regel årsaken med på kjøpet.

Spørsmålet om hva de vil savne, blir ofte hoppet over. Det er synd. Der ligger det dere gjør riktig, og som dere bør passe på når neste omorganisering kommer.

Nærmeste leder bør ikke holde den grundige samtalen

Dette er vår vurdering, og den er ikke populær hos alle ledere: er lederen en del av årsaken, kan ikke lederen være den som utreder saken. Ingvild ville aldri sagt til sin egen sjef at det avlyste møtet i mai var vippepunktet. Hun sa det til HR, seks uker senere, fordi det da ikke lenger kostet henne noe.

Lederen skal få lærdommen. Lederen skal bare ikke hente den ut selv.

Fra enkeltsamtaler til mønster

En sluttsamtale er en historie. Ti sluttsamtaler er data dere kan handle på.

Bruk samme notatmal hver gang, og sorter det som kommer fram i fire bolker: oppgaver og faginnhold, ledelse og oppfølging, utvikling og retning, rammer og lønn. Skriv ned tidspunktet for vippepunktet, ikke bare årsaken. Gå gjennom bunken i ledergruppen én gang i kvartalet og still ett spørsmål: hvor i løpet mistet vi dem?

Svaret peker som regel på ett av tre steder. Enten går det galt i de første månedene, og da er onboardingen for tynn. Eller det går galt ved omorganiseringer og lederskifter, og da mangler dere en rutine for å avklare roller på nytt. Eller det går galt i år tre til fem, når folk er ferdig utlært og ingen har snakket med dem om hva som kommer etterpå.

Da vet dere hvor tiltaket hører hjemme.

Læringen hører hjemme i neste rekruttering

Ingvilds etterfølger fikk en annen stillingsbeskrivelse enn hun hadde. Ansvarsdelingen mot nabo-avdelingen sto svart på hvitt, og den ble tatt opp igjen i intervjuet: «Dette er området du svarer for, og dette er grensesnittet vi har rotet med før.»

Det er slik sluttsamtalen betaler seg. Ikke som en rapport, men som tre endringer i neste utlysning, ett nytt punkt i onboardingplanen og en fast sjekk seks måneder etter oppstart.

I vår erfaring, fra virksomheter som rekrutterer jevnt i tekniske fagmiljøer, er dette den billigste kvalitetsforbedringen som finnes i en rekrutteringsprosess. Den koster en time og en notatmal. Alternativet er å lete etter forklaringen i et marked dere ikke styrer, i stedet for i et forløp dere styrte hele veien.

Kort konklusjon

Folk slutter i en jobb de en gang gledet seg til, fordi noe skjedde underveis som ingen tok tak i. Sluttsamtalen kan ikke reparere det tapet, men den kan fortelle dere når det begynte, og det er informasjon dere kan bruke på dem som fortsatt er der. Hold den i to deler, la en annen enn nærmeste leder ta den grundige, still få spørsmål og grav i tidslinjen. Samle svarene i faste kategorier og se på dem samlet hvert kvartal. Og husk å spørre hva de vil savne, for den delen skal dere ta vare på.