Slik setter du sammen et team med atferdsstiler som utfyller hverandre

To team med samme oppdrag og helt ulikt utfall

To avdelingsledere fikk samme oppdrag i fjor høst: sett sammen en prosjektgruppe som skal rulle ut et nytt kundesystem på tvers av kontorene. Begge håndplukket folk de stolte på.

Den ene valgte fire personer som lignet henne selv. Raske, resultatorienterte, utålmodige etter å komme i gang. Gruppen kom seg fort i sving. De satte frister, tok beslutninger og pløyde fremover. Så begynte det å knirke. Ingen hadde lest de tekniske kravene grundig nok. Ingen hadde snakket ordentlig med brukerne på gulvet. Da systemet skulle testes, veltet detaljene som ingen hadde tatt tak i.

Den andre lederen valgte bredere. En som presset på tempo, en som holdt kontakten med brukerne, en som passet på fremdrift og trivsel, og en som gikk gjennom kravspesifikasjonen linje for linje. De brukte lengre tid på å bli enige. Møtene var mer krevende. Men det de leverte, holdt.

Forskjellen lå ikke i hvor flinke folkene var hver for seg. Den lå i hvordan stilene spilte sammen.

Hva komplementære stiler er og ikke er

Et komplementært team er ikke et team der alle er forskjellige for forskjellighetens skyld. Det er et team der summen av stiler dekker det oppgaven krever.

Her er atferd et nyttig utgangspunkt. DISC er en atferdsanalyse som beskriver hvordan vi kommuniserer, tar beslutninger og samarbeider på jobb. Den sier noe om hvordan vi typisk opptrer, ikke hvem vi er som mennesker. Det er en viktig forskjell, og den avgjør om innsikten blir nyttig eller skadelig.

DISC bruker fire farger som en enkel inngang til atferd:

• Rød (D) vektlegger resultat, tempo og retning. Vil bestemme og komme videre.
• Gul (I) vektlegger relasjon, entusiasme og kontakt. Får folk med seg.
• Grønn (S) vektlegger trygghet, stabilitet og jevn fremdrift. Holder teamet sammen.
• Blå (C) vektlegger fakta, presisjon og kvalitet. Passer på at det henger sammen.

De fleste av oss har en blanding, gjerne med én eller to farger som dominerer. Ingen er «en rød» eller «en blå». Vi har en atferdsprofil med et tyngdepunkt, og profilen forteller om preferanser, ikke om evner. En stille, ettertenksom person kan levere skarpe resultater. En utålmodig person kan lære seg tålmodig kvalitetssikring.

Poenget med fargene er ikke å stemple folk. Det er å gi teamet et nøytralt språk for forskjeller som ellers lett blir personlige.

Hvorfor komplementaritet alene ikke holder

Her er en påstand vi står for: å samle ulike stiler er den enkle delen. Å få dem til å spille sammen er den vanskelige.

Tenk deg et team med alle fire fargene godt representert. På papiret perfekt. I praksis kan det bli et mareritt hvis ingen har avklart hvordan de skal jobbe. Den røde synes den blå bremser. Den blå synes den røde slurver. Den grønne trekker seg unna konflikten, og den gule prøver å glatte over uten å løse noe.

Komplementære stiler er råmateriale. Uten felles spilleregler blir råmaterialet til friksjon, ikke resultat.

Det er derfor forskjellene må gjøres til noe teamet snakker om, ikke noe de bare har. Når en rød og en blå kollega stanger mot hverandre, er det lettere å si «vi vektlegger ulike ting her, la oss finne ut hva oppgaven trenger» enn å tenke at den andre er vanskelig. Innsikt om atferd gir dere det språket. Vil dere se atferd i sammenheng med hva som driver folk og hvordan de fungerer under press, går det an å bruke en mer helhetlig menneskeinnsikt.

Start med oppgaven, ikke med menneskene

Det vanligste feilgrepet er å begynne i feil ende. Dere ser på hvem dere har, og prøver å få kabalen til å gå opp. Snu på det.

Begynn med oppgaven teamet skal løse. Et team som skal drive raskt nybrottsarbeid, trenger driv og retning. Et team som skal levere presist og stabilt år etter år, trenger struktur og jevn fremdrift. De to teamene bør ikke settes sammen likt, selv om begge kalles «team».

Her er en fremgangsmåte dere kan bruke.

Beskriv oppgaven i fire krav

Se på oppgaven gjennom fire spørsmål: Hvor mye tempo og retning krever den? Hvor mye relasjon og kontakt utad? Hvor mye stabilitet og jevn fremdrift over tid? Hvor mye presisjon og kvalitetssikring?

Vær ærlig på hva som veier tyngst. En kort, intens leveranse vekter tempo. En langvarig drift vekter stabilitet. Et system med høy risiko for feil vekter presisjon. Denne rangeringen styrer resten.

Kartlegg stilene dere allerede har

Bruk atferdsanalyse for å se hvilke stiler teamet består av, og hvor tyngdepunktet ligger. Mange oppdager en klar overvekt av én eller to farger. Det er ikke et problem i seg selv, men det forteller hvor blindsonene sannsynligvis er.

Et team med overvekt av rødt og gult ser muligheter og fart, men kan overse detaljer og risiko. Et team med overvekt av grønt og blått leverer grundig, men kan bli tregt og forsiktig når det trengs mot.

Finn hullene mot kravene

Legg oppgavens krav ved siden av stilene dere har. Hvor er gapet? Mangler dere noen som stiller de kritiske spørsmålene før dere sender noe ut? Noen som holder relasjonene varme mot resten av organisasjonen? Noen som passer på at det ikke går for fort?

Det er her nye rekrutteringer eller bevisst oppgavefordeling kommer inn. Du trenger ikke alltid en ny person. Ofte holder det å gi noen ansvaret for det som glipper.

Fordel oppgaver etter stil, ikke etter bås

Når dere kjenner stilene og hullene, kan dere fordele oppgaver slik at folk får jobbe der de har energi. La den blå eie kvalitetssikringen. La den gule ta dialogen med brukerne. La den røde drive fremdriften og den grønne holde tråden mellom alle.

Men her er en viktig sperre: dette er oppgavefordeling for en gitt periode, ikke en fast merkelapp mennesket skal bo i. En person kan vokse inn i oppgaver som ligger utenfor tyngdepunktet. Atferd er innsikt om preferanser, aldri en dom over hva noen kan bli.

Trenger et lite team alle fire stilene?

Kort svar: sjelden fullt ut. Et team på tre til fire personer dekker ikke alle fire fargene i full bredde, og det trenger de heller ikke.

Gå tilbake til rangeringen fra kravene. Sørg for at de to viktigste er godt dekket. Skal dere levere fort og presist, trenger dere noe rødt og noe blått for all del. Skal dere bygge en stabil, langvarig tjeneste med mye kontakt utad, vekter dere grønt og gult tyngre.

De stilene som ikke er representert, forsvinner ikke som behov. De må bare håndteres bevisst. Har dere ingen sterk blå, avtaler dere hvem som tar kvalitetssikringen og hvordan. Har dere ingen sterk grønn, passer dere ekstra på at noen holder tråden når det blir hektisk. Bevissthet om hullet er halve jobben.

Gjør forskjellene til en styrke med spilleregler

Et komplementært team som ikke har avklart hvordan de skal jobbe sammen, ender ofte i de samme gnisningene igjen og igjen. Derfor er forventningsavklaring like viktig som selve sammensetningen.

Tre spilleregler er verdt å avtale tidlig. Hvordan tar dere uenighet, og når? Mange team lar friksjon ligge for lenge, til den blir personlig. Avtal at uenighet tas tidlig og om saken, ikke om personen.

Hvordan avslutter dere møter? Et team med mange raske stiler kan gå fra møtet med ulik oppfatning av hva som ble bestemt. Avtal at hvert møte ender med beslutning og ansvar. Hvem gjør hva, til når.

Hvordan snakker dere om forskjellene? Bruk atferd som et felles språk, ikke som ammunisjon. «Du er så typisk blå» er en merkelapp. «Denne oppgaven trenger den grundigheten du er god på» er innsikt satt i arbeid. Forskjellen mellom de to setningene er forskjellen mellom et team som bruker DISC godt og et som misbruker det.

Vil dere jobbe systematisk med dette over tid, kan det være verdt å vurdere når intern teamutvikling er riktig.

Kort konklusjon

Et team som består av like stiler, føles behagelig og leverer forutsigbart helt til oppgaven krever noe stilen deres ikke ser. Da glipper det samme for alle samtidig. Løsningen er å bygge team som utfyller hverandre, og det starter med oppgaven, ikke med menneskene.

Bruk atferd som et nøytralt språk for forskjeller. Kartlegg tyngdepunktet dere har, finn hullene mot det oppgaven krever, og fordel oppgaver etter stil uten å låse folk fast i en bås. Husk at komplementaritet bare er råmateriale. Det er spillereglene, forventningsavklaringen og den ærlige samtalen om forskjeller som gjør råmaterialet om til resultat.