Konflikter på jobben løser du best før de får satt seg fast

Hvordan håndterer du konflikter på arbeidsplassen som leder?

Gå inn tidlig, mens friksjonen ennå er liten. Snakk med hver part hver for seg først, lytt etter behovet bak reaksjonen, og skill sak fra person. Bli enige om konkrete steg, skriv dem ned, og følg opp etter et par uker. Din egen ro er det viktigste verktøyet ditt.

De fleste ledere venter for lenge. Ikke fordi de er feige, men fordi de håper det går over. En litt syrlig kommentar i et møte. To som slutter å samarbeide om noe de pleide å løse fint sammen. En e-post med en tone som ligger et hakk over det nødvendige.

Hver for seg er dette småting. Problemet er at småting som ingen tar tak i, har en tendens til å samle seg. Og når de har samlet seg lenge nok, kaller vi det en konflikt.

Hvorfor lønner det seg å gå inn tidlig?

Fordi en konflikt du tar tak i på tirsdag koster en brøkdel av den du lar ligge til den er blitt en sak. Tidlig er den fortsatt en uenighet mellom to voksne folk. Sent har den vokst til posisjoner, allianser og en historie begge parter kan utenat.

Emma og Kristian satt i samme prosjektteam. Det begynte med at Emma syntes Kristian tok beslutninger uten å spørre. Kristian syntes Emma bremset alt med spørsmål. Ingen sa noe. Etter tre måneder gikk de til hver sin leder med hver sin versjon, og da hadde de sluttet å hilse i gangen.

Hadde noen spurt dem i uke to, ville de fortsatt hatt et felles språk. Det er dette tidlig handler om. Ikke å overvåke folk, men å legge merke til når temperaturen stiger og tørre å nevne det du ser.

Hva ser du egentlig etter i en konflikt?

Behovet bak reaksjonen. Folk sier sjelden rett ut hva de trenger. De sier at den andre er vanskelig, urimelig eller lat. Din jobb er å høre hva som ligger under.

Når Emma sier at Kristian tar forhastede beslutninger, sier hun i praksis at hun trenger å bli spurt før noe avgjøres. Når Kristian sier at Emma bremser alt, sier han at han trenger fremdrift. Begge behovene er legitime. Ingen av dem er den andres feil.

Dette er et poeng verdt å terpe på: en konflikt om arbeidsmåte er nesten aldri en konflikt om vond vilje. Den handler oftere om at to mennesker leser den samme situasjonen ulikt, og at ingen har snakket høyt om det. Uklare forventninger er den vanligste tenningen.

Så still spørsmålene som får behovet frem. «Hva trenger du i denne situasjonen som du ikke får nå?» «Hva ville gjort samarbeidet bedre for din del?» Du er ikke der for å dømme hvem som har rett. Du er der for å oversette mellom to som har sluttet å forstå hverandre.

Bør du snakke med dem sammen eller hver for seg?

Start hver for seg. I en firemannssamtale du kaller inn på sparket, bruker folk energien på å forsvare seg foran motparten i stedet for å være ærlige. Alene tør de å si det som gnager.

Når du har snakket med begge, vet du noe de ikke vet om hverandre: at behovene deres ikke egentlig kolliderer. Da kan du samle dem. Sett en tydelig ramme på forhånd. Fortell hva målet med samtalen er, hvor lang tid dere har, og at dere skal snakke om saken, ikke grave i gammelt nag.

Hold sak og person fra hverandre gjennom hele samtalen. Det dere skal løse er en oppgave dere begge svarer for, ikke et oppgjør om hvem som er et vanskelig menneske. Så snart en av partene begynner å karakterisere den andre, styr rolig tilbake til saken.

Hva med din egen rolle i det hele?

Din ro er verktøyet ditt. En leder som selv blir opprørt, tar parti eller vil bli ferdig fortest mulig, gir partene et utrygt rom. En leder som holder hodet kaldt, gir dem noe å lene seg på.

Det betyr ikke at du skal være følelsesløs. Det betyr at du kjenner dine egne reaksjoner godt nok til at de ikke overtar. Merker du at du allerede har konkludert hvem som har skylden, er det et tegn på at du bør høre den andre parten en gang til før du gjør noe.

Og noen ganger er du selv en del av bildet. Er du part i saken, eller har partene mistet troen på at du er nøytral, gjør du dem en tjeneste ved å hente hjelp utenfra. Det er ikke et nederlag. Det er å sørge for at noen kan holde rommet uten at noen taper ansikt.

Hva gjør du når dere er blitt enige?

Skriv det ned. Ikke som en kontrakt, men som en enkel huskeliste dere begge har sett: hva skal hver av dere gjøre annerledes, og når snakkes dere igjen. Muntlige enigheter i en opphetet samtale fordamper raskt.

Sett en oppfølging om et par uker. Uten den sklir alt tilbake til samme tralt, og partene tenker at ingenting egentlig endret seg. Med den viser du at dette betydde noe, og du fanger opp om noe fortsatt gnager før det rekker å bygge seg opp igjen.

Kort konklusjon

Konflikter på jobben er sjelden dramatiske i starten. De er små, hverdagslige gnisninger som får lov til å ligge for lenge. Jobben din som leder er å legge merke til dem tidlig, snakke med hver part for seg, og lytte etter behovet under klagen. Skill sak fra person, hold din egen ro, og skriv ned det dere ble enige om. Og husk oppfølgingen, for det er der forskjellen mellom en løst sak og en utsatt en ligger.