De 12 drivkreftene forklarer hvorfor to kolleger i samme jobb ikke motiveres av det samme

To som deler kontor og ikke hverandres grunner

Ingrid og Mari sitter side om side. Samme tittel, samme oppgaver, omtrent samme resultater. Likevel er hverdagen deres ikke lik. Ingrid blir sittende igjen etter møtet for å grave i tallene, og hun får energi av å forstå hvorfor noe henger sammen. Mari vil ut av møtet og i gang, og hun får energi av at noe blir levert og gjort ferdig.

Ingen av dem er mer riktig enn den andre. Men hvis lederen deres tror at det som motiverer Ingrid også motiverer Mari, kommer den ene til å kjede seg og den andre til å bli stresset. Begge leverer likevel en stund. Så begynner den ene å se seg om etter noe annet.

Kompetanse forteller om noen kan jobben. Drivkrefter forteller om jobben gir energi år etter år. Det er den forskjellen denne artikkelen handler om.

Hva de 12 drivkreftene er

De 12 drivkreftene er en modell for motivasjon. Den beskriver hva vi opplever som viktig, hva som gir mening og stolthet, og hva som tapper oss når vi må jobbe mot det.

Modellen består av seks motivasjonsområder. Hvert område har to retninger, altså tolv retninger til sammen. Det er ikke tolv typer mennesker. Det er seks spørsmål om hva som driver oss, der de fleste av oss lener oss mer mot den ene siden enn den andre, med ulik styrke.

De seks områdene handler, enkelt sagt, om hva vi søker:

• kunnskap: å lære og forstå, eller å handle ut fra erfaring og det som er nyttig nå
• nytte: konkret avkastning og resultat, eller mindre opptatthet av det målbare utbyttet
• form og estetikk: harmoni, balanse og opplevelse, eller funksjon foran form
• andre: å bidra til og hjelpe mennesker, eller å prioritere egen retning og oppgave
• makt: å påvirke, lede og ha innflytelse, eller å støtte og bidra uten å styre
• system: å følge etablerte rammer og prinsipper, eller å søke frihet og fleksibilitet

Poenget er ikke å plassere Ingrid og Mari i hver sin bås. Poenget er å forstå hva som ligger bak valgene deres, slik at du kan lede og samarbeide mer presist. En retning er ikke bedre enn en annen. Den er bare ulik, og den koster ulikt for ulike mennesker.

Drivkrefter og atferd er to ulike spørsmål

Her er en forskjell det er verdt å holde rene fra hverandre. Atferd, som vi kartlegger med DISC, svarer på hvordan vi kommuniserer, tar beslutninger og samarbeider. Tempo, tydelighet, relasjon, struktur. Drivkrefter svarer på noe annet: hvorfor vi gjør det vi gjør, hva vi prioriterer, hva som gir energi.

To personer kan ha nokså lik atferd og likevel motiveres av helt ulike ting. Og to som deler drivkrefter kan opptre svært forskjellig i et møte. Derfor gir de to lagene til sammen et bedre bilde enn hvert av dem alene. Vil du lese mer om hvordan flere lag utfyller hverandre, går vi grundigere inn på det i helhetlig menneskeinnsikt.

En ting til, som vi mener er viktig: drivkrefter er ikke det samme som verdier i moralsk forstand. At noen motiveres sterkt av påvirkning betyr ikke at de er maktsyke, og at noen motiveres lite av målbar nytte betyr ikke at de er late. Drivkrefter beskriver hva som gir energi, ikke om noen er et godt menneske.

Hvorfor motivasjon blir friksjon eller flyt

Motivasjon er en av de mest oversette årsakene til gnisninger på jobb. Ikke fordi folk vil hverandre vondt, men fordi vi tolker andres valg gjennom våre egne drivkrefter.

Se for deg et team som skal velge retning på et prosjekt. Den ene vil ha tid til å sette seg inn i grunnlaget før noe bestemmes. Den andre blir utålmodig og vil teste noe i praksis raskt. Snakker de ikke om hva som ligger bak, oppleves den ene som treg og den andre som overivrig. Snakker de om det, ser de at begge vil det samme, men at de får energi av ulike deler av veien dit.

Det samme skjer med ord. En leder sier «vi må levere kvalitet». En som motiveres av system og grundighet hører at vi skal være nøye før vi konkluderer. En som motiveres av nytte og resultat hører at vi skal få noe ferdig og ut til kunden. Begge bryr seg om kvalitet. De legger bare ulikt innhold i ordet, fordi de driver mot ulike ting.

Når drivkreftene blir synlige, flytter samtalen seg. Fra å lure på hvorfor den andre er så vanskelig, til å spørre hva den andre trenger for å levere best.

Slik gjør du innsikt om til handling

En rapport i seg selv endrer ingenting. Verdien kommer når dere gjør noe med det dere ser. Her er en enkel fremgangsmåte du kan bruke, enten du leser din egen analyse eller sitter i en samtale med en medarbeider.

Først leser du mønsteret. Ikke enkeltord, men helheten. Hvilke to eller tre retninger peker seg tydelig ut, og hvor er personen mer nøytral? Et sterkt utslag betyr som regel mer enn et svakt.

Deretter velger du de to drivkreftene som best forklarer det du lurer på akkurat nå. Hele bildet på én gang blir uhåndterlig. Er utfordringen at engasjementet daler, ser du på hvilke drivkrefter oppgavene i dag treffer og bommer på.

Så oversetter du til hverdag. Hva betyr denne drivkraften for oppgaver, tempo, frihet, struktur og involvering? Her blir innsikten praktisk. En som motiveres sterkt av frihet trenger andre rammer enn en som motiveres av tydelig system, selv i samme rolle.

Til slutt avtaler du ett tiltak dere kan merke i praksis i løpet av noen uker, og setter en kort oppfølging. Hva fungerte, hva tappet fortsatt, hva justerer dere videre? Det krevende er ikke å forstå modellen. Det krevende er å holde tiltakene små nok til at de faktisk blir gjort.

Legg merke til at hele veien er en samtale, ikke en dom. Du leser analysen som en hypotese, og du sjekker den mot hvordan personen selv opplever hverdagen sin. Stemmer det? Når stemmer det? Da er du på trygg grunn.

Drivkrefter i rekruttering

I rekruttering er det lett å bli imponert av det som er lett å måle. Erfaring, utdanning, en god CV. Men mange feilansettelser skyldes ikke at kandidaten ikke kan jobben. De skyldes at jobben ikke gir energi.

Drivkrefter flytter intervjuet fra hva kandidaten kan, til hva som gir næring. Da kan du stille spørsmål som går et lag dypere:

• Hvilke oppgaver gir deg mest energi, og hvorfor akkurat de?
• Når opplever du mest flyt i en arbeidsdag?
• Hvilke rammer trenger du rundt deg for å trives lenge?

Svarene sier noe om det en CV ikke fanger. To roller med samme tittel kan ha helt ulik hverdag, ett sted mye rutine og struktur, et annet mye variasjon og improvisasjon. Med drivkrefter i bakhodet ser du lettere om hverdagen i rollen treffer det som driver kandidaten.

Så en advarsel som er verdt å ta på alvor: dette er samtalegrunnlag, ikke en fasit. Analysen skal aldri stå alene. Kombiner den alltid med tydelige rollekrav, strukturert intervju og referanser, og la kandidaten kjenne seg igjen i det dere leser. Vår vurdering er at drivkrefter gjør en rekrutteringsprosess klokere nettopp fordi de tvinger fram bedre spørsmål, ikke fordi de gir enkle svar. Vil du gå dypere i metodikken bak, skriver vi mer om det i hvorfor sertifisere seg i 12 drivkrefter.

En ærlig begrensning

Vi mener det er viktig å si dette rett ut: drivkrefter forklarer ikke hele mennesket, og de spår ikke hva noen kommer til å gjøre. En analyse er treffsikker når den brukes som innsikt og felles språk, og upresis når den brukes som spådom eller merkelapp.

Motivasjon henger også sammen med livsfase, ledelse og hvordan hele arbeidsdagen er satt sammen. Et menneske som virker umotivert er sjelden umotivert som person. Oftere er det et misforhold mellom hva rollen krever og hva som gir energi. Det er en langt mer brukbar diagnose, fordi den peker mot noe dere kan gjøre noe med.

Kort konklusjon

De 12 drivkreftene beskriver seks motivasjonsområder med to retninger hver, og de svarer på hvorfor vi prioriterer som vi gjør. Sammen med atferd gir de et rikere bilde enn hver for seg. Brukt som felles språk løser de opp friksjon i team, gir bedre spørsmål i rekruttering og mer treffsikker oppfølging i ledelse. Brukt som merkelapp gjør de skade. Forskjellen ligger i om du leser dem som en samtale du sjekker, eller en dom du feller. Start i det små: les ett mønster, velg to drivkrefter, avtal ett tiltak.